Dubbel väsentlighet på ett praktiskt sätt

Få hållbarhetsbegrepp har spridit sig så snabbt som dubbel väsentlighet. För många företag kom det som ett rapporteringskrav, ofta med konsulter, långa kalkylark och en workshop där alla poängsatte allt. Resultatet blev en matris i årsredovisningen och en känsla av att arbetet mest gjordes för någon annans skull.

Det är ett förspillt tillfälle. Skalar man bort jargongen ställer en dubbel väsentlighetsanalys två helt vanliga ledningsfrågor. Var har vi en verklig påverkan på människor och miljö? Och vilka hållbarhetsfrågor skulle kunna påverka vår verksamhet på allvar? En ledningsgrupp som kan besvara båda tydligt har ett bättre underlag för strategi, riskhantering och investeringar, oavsett om den måste rapportera eller inte.

Den här artikeln beskriver ett praktiskt sätt att göra analysen, de vanligaste misstagen och hur ni omsätter resultatet i något som verksamheten faktiskt arbetar med. En anmärkning innan vi börjar: de europeiska rapporteringsregler som satte dubbel väsentlighet i fokus har förändrats, och deras omfattning och tidplan är under omarbetning. Vi går inte in på lagkrav här. Kontrollera vad som gäller för ert företag just nu, vid behov med er revisor eller juridiska rådgivare. Metoden nedan är användbar i vilket fall som helst.

Väsentlighet åt två håll

Dubbel väsentlighet innebär att se på hållbarhet från två håll samtidigt.

Påverkansväsentlighet blickar utåt. Den frågar hur företaget påverkar människor och miljö, i den egna verksamheten och i värdekedjan. Det omfattar negativ påverkan, som utsläpp, föroreningar, dåliga arbetsvillkor hos leverantörer eller avfall från produkter, och positiv påverkan, som produkter som hjälper kunderna att minska sin energianvändning eller arbetstillfällen som skapas i ett lokalsamhälle. Påverkan kan vara faktisk, alltså något som sker nu, eller potentiell, alltså något som skulle kunna ske.

Finansiell väsentlighet blickar inåt. Den frågar hur hållbarhetsfrågor skapar risker och möjligheter för företaget självt: dess kostnader, intäkter, tillgång till kapital, tillgångar och långsiktiga värde. Ett stigande koldioxidpris, en leverantörsregion som är utsatt för torka, kunder som börjar kräva produkter med lägre utsläpp eller svårigheter att rekrytera för att företaget uppfattas som en dålig arbetsgivare är alla exempel.

Ett ämne är väsentligt om det är betydande åt något av hållen, eller åt båda. Ofta hänger de två ihop. Dåliga arbetsvillkor hos en leverantör är en påverkan på människor, och kan också bli en finansiell risk om en kund väljer bort er eller leveranserna störs. Men de sammanfaller inte alltid, och det är just därför ni tittar på båda.

Påverkansväsentlighet frågar vad vi gör med världen. Finansiell väsentlighet frågar vad världen kan göra med oss.

Varför det är värt att göra väl, bortom rapporteringen

Det är frestande att behandla analysen som en regelefterlevnadsuppgift och göra det minsta möjliga. Då går det mesta av värdet förlorat.

Rätt gjord ger analysen ledningsgruppen:

• En gemensam bild av var hållbarhet verkligen spelar roll för verksamheten. Inte en lång lista över allt som skulle kunna vara relevant, utan den handfull ämnen där påverkan eller risken är stor.
• Bättre riskhantering. Många hållbarhetsrisker utvecklas långsamt och är lätta att missa i vanliga riskregister. Analysen lyfter fram dem medan det fortfarande finns tid att agera.
• Ett underlag för prioriteringar. Begränsade pengar och begränsad uppmärksamhet ska gå dit påverkan är störst. Analysen hjälper er att säga nej till initiativ som ser bra ut men betyder lite.
• Insikt i värdekedjan. För många företag ligger den största påverkan hos leverantörerna eller i hur kunderna använder produkterna. Analysen tvingar er att titta där.
• Ett mer trovärdigt samtal med kunder, medarbetare, långivare och ägare. Det är lättare att förklara era prioriteringar när ni kan visa hur ni har valt dem.

Inget av detta hänger på en rapporteringsskyldighet. Ett företag som inte är skyldigt att rapportera kan ändå ha nytta av att ställa de två frågorna på ett strukturerat sätt.

Steg 1: Förstå verksamheten och dess värdekedja

Ni kan inte bedöma vad som är väsentligt utan att först förstå hur verksamheten fungerar. Börja med att kartlägga värdekedjan i enkla termer:

• Uppströms: vad ni köper, av vem och varifrån. Råvaror, komponenter, energi, tjänster, transporter.
• Egen verksamhet: vad ni gör själva. Anläggningar, processer, människor, produkter.
• Nedströms: vad som händer efter att ni har sålt. Hur kunderna använder produkterna, hur länge de håller och vad som händer när de är uttjänta.

För varje del, notera ungefär var pengarna, volymerna och människorna finns. Säg att ett företag tillverkar möbler. Uppströms finns trä, metall, skumplast och textilier från flera länder. Den egna verksamheten omfattar två fabriker och ett lager. Nedströms finns återförsäljare, slutkunder och till slut kassering. Redan den bilden säger er att skogsbruksmetoder, kemikalier i skumplast och textilier, energi i fabrikerna, transporter och hantering av uttjänta produkter är troliga kandidater.

Håll det här steget kort och konkret. En skiss på en sida räcker oftast. Syftet är att veta var ni ska titta, inte att beskriva allt.

Steg 2: Ta fram en lång lista med ämnen

Ta sedan fram en lång lista över hållbarhetsämnen som kan vara relevanta. Bra källor är:

• Etablerade ämneslistor som används i standarder för hållbarhetsrapportering, som ger en användbar checklista över miljö, sociala frågor och styrning.
• Branschspecifik vägledning och vad andra företag i er bransch fokuserar på.
• Ert eget riskregister, kundkrav, leverantörsrevisioner och medarbetarundersökningar.
• Incidenter, klagomål och mediebevakning som rör ert företag eller er bransch.

Gruppera ämnena på en rimlig nivå. Klimatförändringar kan vara ett ämne, eller delas upp i utsläpp från den egna verksamheten, utsläpp i värdekedjan och fysisk klimatrisk. För brett, och ni kan inte agera på det. För detaljerat, och listan blir ohanterlig. För de flesta medelstora företag är en lång lista på 20 till 40 ämnen en fungerande utgångspunkt.

Steg 3: Involvera intressenterna

Intressenterna hjälper er att se påverkan och risker som ni annars skulle missa. De gör också analysen mer trovärdig. Det avgörande är att involvera dem på ett sätt som ger verklig information, inte bara en enkät som ingen läser.

Identifiera de intressenter som påverkas av verksamheten eller som kan påverka den: medarbetare, kunder, leverantörer, ägare, långivare, lokalsamhällen och ibland myndigheter eller intresseorganisationer. För dem som inte kan föra sin egen talan, som naturen, hitta personer som kan företräda deras intressen, till exempel interna experter eller relevanta organisationer.

Praktiska metoder är bland annat:

• En handfull intervjuer med viktiga kunder, leverantörer och långivare.
• Korta workshoppar eller gruppdiskussioner med medarbetare från olika delar av verksamheten.
• En genomgång av det intressenterna redan berättar för er: kundkrav, upphandlingskriterier, frågor från banker och investerare, klagomål.

Ställ öppna frågor först. Var ser du att vi har störst påverkan? Vad oroar dig i vår bransch? Testa sedan specifika ämnen från den långa listan. Skriv ned det ni hör och spara anteckningarna. De är en del av ert underlag.

Steg 4: Bedöm och poängsätt med tydliga kriterier

Det här är kärnan i analysen, och det steg där många går fel. Poängsättning utan tydliga kriterier blir en övning i magkänsla.

För påverkansväsentlighet, bedöm varje ämne utifrån några tydliga dimensioner. Vanliga är:

1. Allvarlighetsgrad: hur allvarlig är påverkan?
2. Omfattning: hur utbredd är den, i form av människor, område eller volym?
3. Oåterkallelighet: hur svårt skulle det vara att återställa, när det gäller negativ påverkan?
4. Sannolikhet: för potentiell påverkan, hur sannolikt är det att den inträffar?

För finansiell väsentlighet, bedöm:

1. Storleken på den finansiella effekten: hur mycket skulle den kunna påverka kostnader, intäkter, tillgångar eller finansiering?
2. Sannolikhet: hur sannolikt är det att den inträffar?
3. Tidshorisont: kort, medellång eller lång sikt.

Definiera vad varje poäng betyder innan ni börjar. En enkel skala från ett till fem fungerar bra, men bara om alla vet vad en trea och en femma betyder. För finansiella effekter, koppla skalan till något konkret, som en andel av rörelseresultatet. Säg att ett företag bestämmer att en femma betyder en möjlig effekt på mer än tio procent av årets rörelseresultat, och en etta mindre än en procent. Nu diskuterar alla samma sak.

Sätt sedan ett tröskelvärde: den nivå där ett ämne räknas som väsentligt. Det finns inget universellt svar. Tröskelvärdet är en bedömning, och det ska skrivas ned tillsammans med motiveringen.

Viktigast av allt: grunda varje poäng på belägg. För varje väsentligt ämne ska ni kunna säga varför det fick den poäng det fick: utsläppsdata, leverantörsrevisioner, intervjuer med intressenter, incidentrapporter, marknadsanalys. Där underlaget är tunt, säg det, och notera det som något att förbättra till nästa gång.

Steg 5: Validera med ledningen

Utkastet till resultat ska granskas och ifrågasättas av ledningsgruppen, och helst diskuteras med styrelsen. Det är ingen formalitet. Ledare vet ofta saker som inte syns i data, och det är de som ska agera på resultatet.

Bra frågor för valideringsmötet är bland annat:

• Stämmer listan över väsentliga ämnen med vår förståelse av verksamheten? Saknas något uppenbart?
• Finns det ämnen som vi har gett höga poäng främst för att de är på modet, eller låga för att de är obekväma?
• Håller vi med om tröskelvärdena och motiveringen bakom dem?
• Vilka av de här ämnena är redan en del av vår strategi och riskhantering, och vilka är det inte?

Den sista frågan är den viktigaste. Det är bron från analys till handling.

Steg 6: Dokumentera processen och resultatet

Skriv ned vad ni gjorde, så att andra kan följa resonemanget och ni kan upprepa processen nästa år. Dokumentationen ska omfatta:

• Skissen över värdekedjan och den långa listan med ämnen.
• Vilka som involverades och hur, med en sammanfattning av vad som kom fram.
• Bedömningskriterierna, skalorna och tröskelvärdena.
• Poängen för varje ämne, med underlag och motivering.
• Den slutliga listan över väsentliga ämnen och ledningens beslut.

Det behöver inte vara en lång rapport. Det behöver vara tydligt, spårbart och sparat någonstans där människor kan hitta det.

Vanliga misstag

Några misstag dyker upp gång på gång.

För många väsentliga ämnen. Om 25 av 30 ämnen blir väsentliga har analysen inte gjort sitt jobb. Det är ett tecken på att tröskelvärdena är för låga, att kriterierna är vaga eller att ingen vågade nedprioritera något. En kort lista med verkligt väsentliga ämnen är mycket mer användbar än en lång lista med allt.

Poängsättning utan belägg. En workshop där människor röstar om vad som är viktigt utifrån magkänsla ger siffror som ser exakta ut men inte är det. Det gör också resultatet svårt att försvara. Varje poäng ska vila på något ni kan peka på.

Ingen koppling till strategin. Analysen görs av en hållbarhetsfunktion vid sidan av, medan ledningsgruppen arbetar med strategin någon annanstans. De väsentliga ämnena dyker aldrig upp i planer, budgetar eller riskdiskussioner. Då har arbetet litet värde utöver rapporten.

En engångsövning. Verksamheten, värdekedjan och omvärlden förändras. En analys som görs en gång och sedan kopieras år efter år blir sakta inaktuell. Den behöver inte göras om från grunden varje år, men den ska ses över regelbundet och uppdateras ordentligt när något betydande förändras, som ett förvärv, en ny marknad eller en stor förändring i leverantörskedjan.

Omsätt väsentliga ämnen i mål och åtgärder

Analysen är bara början. Värdet kommer av vad ni gör med den. För varje väsentligt ämne:

1. Utse en ägare i ledningsgruppen. Någon som ansvarar för ämnet, inte bara för att rapportera om det.
2. Beskriv var ni står i dag. Vad vet ni, vad mäter ni och vad görs redan?
3. Sätt en riktning och ett mål. Var konkreta och realistiska. Ett mål som verksamheten faktiskt kan påverka, med en tidsram, är bättre än ett ambitiöst mål som ingen tror på.
4. Kom överens om några åtgärder. Vad ska ni göra under det kommande året för att närma er målet? Vem ska göra det, och vad kommer det att kosta?
5. Välj ett litet antal indikatorer för att följa utvecklingen, och gå igenom dem i samma forum där ni följer upp andra verksamhetsresultat.

För in de väsentliga ämnena i det ordinarie styrsystemet: strategiarbete, budgetar, riskhantering och investeringsbeslut. När en större investering föreslås, fråga hur den påverkar de väsentliga ämnena. När riskregistret uppdateras, kontrollera att de väsentliga hållbarhetsriskerna finns med.

Var ni ska börja

Ni behöver inget stort projekt för att komma igång. En praktisk första omgång kan göras på några veckor, med en liten arbetsgrupp och regelbunden kontakt med ledningsgruppen.

1. Skissa värdekedjan på en sida.
2. Ta fram en lång lista med ämnen utifrån vedertagna ämneslistor, jämförbara företag och era egna källor.
3. Prata med en handfull intressenter i varje viktig grupp, och gå igenom det de redan berättar för er.
4. Kom överens om tydliga bedömningskriterier och tröskelvärden innan någon poängsätter något.
5. Poängsätt ämnena med det underlag ni har, och notera var underlag saknas.
6. Validera resultatet med ledningsgruppen och ge varje väsentligt ämne en ägare.
7. Kontrollera vilka rapporteringsregler som gäller för ert företag just nu, och anpassa dokumentationen därefter.

Testet på en bra analys är inte hur polerad matrisen ser ut. Det är om ledningsgruppen ett år senare kan peka på beslut som den fattade annorlunda tack vare den.