Dobbel vesentlighet gjort på en praktisk måte

Få bærekraftsbegreper har spredt seg så raskt som dobbel vesentlighet. For mange virksomheter kom det som et rapporteringskrav, ofte med rådgivere, lange regneark og en samling der alle scoret alt. Resultatet ble en matrise i årsrapporten og en følelse av at arbeidet mest var for noen andre.

Det er en tapt mulighet. Uten sjargongen stiller en dobbel vesentlighetsanalyse to helt vanlige ledelsesspørsmål. Hvor har vi en reell påvirkning på mennesker og miljø? Og hvilke bærekraftsspørsmål kan påvirke virksomheten vår i alvorlig grad? En ledergruppe som kan svare tydelig på begge, har et bedre grunnlag for strategi, risikostyring og investeringer, enten den må rapportere eller ikke.

Denne artikkelen beskriver en praktisk måte å gjøre analysen på, de vanligste feilene, og hvordan dere gjør resultatet om til noe virksomheten faktisk jobber med. Én merknad før vi starter: De europeiske rapporteringsreglene som satte dobbel vesentlighet på dagsorden, har vært i endring, og omfang og tidsplan er under revisjon. Vi går ikke inn på juridiske krav her. Sjekk hva som gjelder for deres virksomhet nå, gjerne sammen med revisor eller juridiske rådgivere. Metoden under er nyttig uansett.

To retninger av vesentlighet

Dobbel vesentlighet betyr å se på bærekraft fra to retninger samtidig.

Påvirkningsvesentlighet ser utover. Den spør hvordan virksomheten påvirker mennesker og miljø, både i egen drift og i verdikjeden. Det gjelder negativ påvirkning, som utslipp, forurensning, dårlige arbeidsforhold hos leverandører eller avfall fra produkter, og positiv påvirkning, som produkter som hjelper kundene å kutte energibruk, eller arbeidsplasser i et lokalsamfunn. Påvirkningen kan være faktisk, altså noe som skjer nå, eller potensiell, noe som kan skje.

Finansiell vesentlighet ser innover. Den spør hvordan bærekraftsspørsmål skaper risiko og muligheter for virksomheten selv: kostnader, inntekter, tilgang på kapital, eiendeler og langsiktig verdi. En stigende karbonpris, en leverandørregion utsatt for tørke, kunder som begynner å kreve produkter med lavere utslipp, eller rekrutteringsproblemer fordi selskapet oppfattes som en dårlig arbeidsgiver, er alle eksempler.

Et tema er vesentlig hvis det er betydelig i én av retningene, eller i begge. Ofte henger de sammen. Dårlige arbeidsforhold hos en leverandør er en påvirkning på mennesker, og kan også bli en finansiell risiko hvis en kunde dropper dere eller leveransene stopper opp. Men de sammenfaller ikke alltid, og det er nettopp derfor dere ser på begge.

Påvirkningsvesentlighet spør hva vi gjør med verden. Finansiell vesentlighet spør hva verden kan gjøre med oss.

Hvorfor det er verdt å gjøre det godt, utover rapporteringen

Det er fristende å behandle analysen som en etterlevelsesoppgave og gjøre minst mulig. Da går dere glipp av det meste av verdien.

Gjort ordentlig gir analysen ledergruppen:

• Et felles bilde av hvor bærekraft virkelig betyr noe for virksomheten. Ikke en lang liste over alt som kan være relevant, men den håndfullen temaer der påvirkningen eller risikoen er stor.
• Bedre risikostyring. Mange bærekraftsrisikoer utvikler seg sakte og er lette å overse i vanlige risikoregistre. Analysen løfter dem fram mens det fortsatt er tid til å handle.
• Et grunnlag for prioritering. Begrensede penger og oppmerksomhet bør gå dit påvirkningen er størst. Analysen hjelper dere å si nei til tiltak som ser fine ut, men betyr lite.
• Innsikt i verdikjeden. For mange virksomheter ligger den største påvirkningen hos leverandørene eller i hvordan kundene bruker produktene. Analysen tvinger dere til å se dit.
• En mer troverdig samtale med kunder, ansatte, långivere og eiere. Det er lettere å forklare prioriteringene når dere kan vise hvordan dere valgte dem.

Ingenting av dette avhenger av en rapporteringsplikt. En virksomhet som ikke må rapportere, kan likevel ha nytte av å stille de to spørsmålene på en strukturert måte.

Steg 1: Forstå virksomheten og verdikjeden

Dere kan ikke vurdere hva som er vesentlig uten først å forstå hvordan virksomheten fungerer. Start med å kartlegge verdikjeden på en enkel måte:

• Oppstrøms: hva dere kjøper, fra hvem og hvorfra. Råvarer, komponenter, energi, tjenester, transport.
• Egen drift: hva dere gjør selv. Lokasjoner, prosesser, mennesker, produkter.
• Nedstrøms: hva som skjer etter salget. Hvordan kundene bruker produktene, hvor lenge de varer, og hva som skjer når de kastes.

For hver del noterer dere grovt hvor pengene, volumene og menneskene er. Si at et selskap lager møbler. Oppstrøms er det tre, metall, skumgummi og tekstiler fra flere land. Egen drift omfatter to fabrikker og et lager. Nedstrøms er det forhandlere, sluttkunder og til slutt avfallshåndtering. Bare dette bildet forteller at skogbruk, kjemikalier i skum og tekstiler, energi i fabrikkene, transport og håndtering ved endt levetid er sannsynlige kandidater.

Hold dette steget kort og konkret. En skisse på én side er som regel nok. Målet er å vite hvor dere skal lete, ikke å beskrive alt.

Steg 2: Lag en lang liste med temaer

Deretter setter dere opp en lang liste med bærekraftstemaer som kan være relevante. Gode kilder er:

• Etablerte temalister som brukes i standarder for bærekraftsrapportering, som gir en nyttig sjekkliste over miljø, sosiale forhold og virksomhetsstyring.
• Bransjespesifikk veiledning og hva andre i bransjen legger vekt på.
• Deres eget risikoregister, kundekrav, leverandørrevisjoner og medarbeiderundersøkelser.
• Hendelser, klager og medieomtale som gjelder virksomheten eller bransjen.

Grupper temaene på et fornuftig nivå. Klimaendringer kan være ett tema, eller det kan deles i utslipp fra egen drift, utslipp i verdikjeden og fysisk klimarisiko. For bredt, og dere kan ikke handle på det. For detaljert, og listen blir uhåndterlig. For de fleste mellomstore virksomheter er en lang liste på 20 til 40 temaer et brukbart utgangspunkt.

Steg 3: Involver interessentene

Interessentene hjelper dere å se påvirkning og risiko dere ellers ville oversett. De gjør også analysen mer troverdig. Nøkkelen er å involvere dem på en måte som gir reell informasjon, ikke bare en spørreundersøkelse ingen leser.

Finn interessentene som påvirkes av virksomheten, eller som kan påvirke den: ansatte, kunder, leverandører, eiere, långivere, lokalsamfunn, og noen ganger myndigheter eller interesseorganisasjoner. For dem som ikke kan snakke for seg selv, som naturen, finner dere noen som kan representere interessene deres, for eksempel interne fagfolk eller relevante organisasjoner.

Praktiske metoder er blant annet:

• En håndfull intervjuer med viktige kunder, leverandører og långivere.
• Korte samlinger eller gruppesamtaler med ansatte fra ulike deler av virksomheten.
• En gjennomgang av det interessentene allerede forteller dere: kundekrav, kriterier i anbud, spørsmål fra banker og investorer, klager.

Still åpne spørsmål først. Hvor ser du at vi har størst påvirkning? Hva bekymrer deg i bransjen vår? Test deretter konkrete temaer fra den lange listen. Skriv ned det dere hører, og ta vare på notatene. De er en del av dokumentasjonen.

Steg 4: Vurder og scor med tydelige kriterier

Dette er kjernen i analysen, og steget der mange går feil. Scoring uten tydelige kriterier blir en øvelse i magefølelse.

For påvirkningsvesentlighet vurderer dere hvert tema på noen få tydelige dimensjoner. Vanlige er:

1. Alvorlighet: hvor alvorlig er påvirkningen?
2. Omfang: hvor utbredt er den, målt i mennesker, areal eller volum?
3. Uopprettelighet: hvor vanskelig ville den være å reversere, for negativ påvirkning?
4. Sannsynlighet: for potensiell påvirkning, hvor sannsynlig er det at den skjer?

For finansiell vesentlighet vurderer dere:

1. Størrelsen på den finansielle effekten: hvor mye kan den påvirke kostnader, inntekter, eiendeler eller finansiering?
2. Sannsynlighet: hvor sannsynlig er det at den inntreffer?
3. Tidshorisont: kort, mellomlang eller lang sikt.

Definer hva hver score betyr før dere starter. En enkel skala fra én til fem fungerer godt, men bare hvis alle vet hva en treer og en femmer betyr. For finansielle effekter bør skalaen knyttes til noe konkret, for eksempel en andel av driftsresultatet. Si at et selskap bestemmer at en femmer betyr en mulig effekt på mer enn ti prosent av årlig driftsresultat, og en ener betyr mindre enn én prosent. Nå snakker alle om det samme.

Sett deretter en terskel: nivået der et tema regnes som vesentlig. Det finnes ikke ett riktig svar. Terskelen er en vurdering, og den bør skrives ned sammen med begrunnelsen.

Viktigst av alt: Bygg hver score på dokumentasjon. For hvert vesentlig tema skal dere kunne si hvorfor det fikk den scoren det fikk: utslippsdata, leverandørrevisjoner, intervjuer med interessenter, hendelseslogger, markedsanalyser. Der grunnlaget er tynt, sier dere det, og noterer det som noe som skal bli bedre neste gang.

Steg 5: Forankre i ledelsen

Utkastet bør gjennomgås og utfordres av ledergruppen, og helst diskuteres med styret. Dette er ingen formalitet. Ledere vet ofte ting som ikke synes i dataene, og det er de som skal handle på resultatet.

Gode spørsmål til forankringsmøtet er:

• Stemmer listen over vesentlige temaer med vår forståelse av virksomheten? Mangler noe åpenbart?
• Er det temaer vi har scoret høyt mest fordi de er populære, eller lavt fordi de er ubehagelige?
• Er vi enige i tersklene og begrunnelsen for dem?
• Hvilke av disse temaene er allerede en del av strategien og risikostyringen vår, og hvilke er det ikke?

Det siste spørsmålet er det viktigste. Det er broen fra analyse til handling.

Steg 6: Dokumenter prosessen og resultatet

Skriv ned hva dere gjorde, slik at andre kan følge resonnementet og dere kan gjenta prosessen neste år. Dokumentasjonen bør dekke:

• Skissen av verdikjeden og den lange temalisten.
• Hvem som ble involvert og hvordan, med en oppsummering av hva som kom fram.
• Kriteriene, skalaene og tersklene for scoring.
• Scorene for hvert tema, med dokumentasjon og begrunnelse.
• Den endelige listen over vesentlige temaer og ledelsens beslutninger.

Dette trenger ikke å være en lang rapport. Det må være tydelig, sporbart og lagret et sted folk finner det.

Vanlige feil

Noen feil går igjen.

For mange vesentlige temaer. Ender 25 av 30 temaer som vesentlige, har ikke analysen gjort jobben sin. Det er et tegn på at tersklene er for lave, kriteriene for vage, eller at ingen turte å nedprioritere noe. En kort liste med virkelig vesentlige temaer er langt mer nyttig enn en lang liste med alt.

Scoring uten dokumentasjon. En samling der folk stemmer over viktighet basert på magefølelse, gir tall som ser presise ut, men ikke er det. Det gjør også resultatet vanskelig å forsvare. Hver score bør hvile på noe dere kan peke på.

Ingen kobling til strategien. Analysen gjøres av en bærekraftsfunksjon på siden, mens ledergruppen jobber med strategi et annet sted. De vesentlige temaene dukker aldri opp i planer, budsjetter eller risikodiskusjoner. Da har arbeidet liten verdi utover rapporten.

En engangsøvelse. Virksomheten, verdikjeden og verden endrer seg. En analyse som gjøres én gang og deretter kopieres år etter år, blir gradvis utdatert. Den trenger ikke gjøres helt på nytt hvert år, men den bør gjennomgås jevnlig og oppdateres skikkelig når noe vesentlig endrer seg, som et oppkjøp, et nytt marked eller en stor endring i leverandørkjeden.

Fra vesentlige temaer til mål og tiltak

Analysen er bare starten. Verdien kommer av det dere gjør med den. For hvert vesentlige tema:

1. Gi temaet en eier i ledergruppen. En som har ansvar for temaet, ikke bare for å rapportere på det.
2. Beskriv hvor dere står i dag. Hva vet dere, hva måler dere, og hva gjøres allerede?
3. Sett en retning og et mål. Vær konkrete og realistiske. Et mål virksomheten faktisk kan påvirke, med en tidsramme, er bedre enn et ambisiøst mål ingen tror på.
4. Bli enige om noen få tiltak. Hva skal dere gjøre det neste året for å nærme dere målet? Hvem gjør det, og hva koster det?
5. Velg et lite antall indikatorer for å følge utviklingen, og gå gjennom dem i de samme fora der dere følger opp andre resultater.

Ta de vesentlige temaene inn i det vanlige styringssystemet: strategiarbeid, budsjetter, risikostyring og investeringsbeslutninger. Når en stor investering foreslås, spør hvordan den påvirker de vesentlige temaene. Når risikoregisteret oppdateres, sjekk at de vesentlige bærekraftsrisikoene er med.

Hvor dere starter

Dere trenger ikke et stort prosjekt for å komme i gang. En praktisk første runde kan gjøres på noen uker, med en liten arbeidsgruppe og jevnlig kontakt med ledergruppen.

1. Skisser verdikjeden på én side.
2. Sett opp en lang temaliste fra standard temalister, bransjekolleger og egne kilder.
3. Snakk med en håndfull interessenter i hver viktig gruppe, og gå gjennom det de allerede forteller dere.
4. Bli enige om tydelige kriterier og terskler før noen scorer noe.
5. Scor temaene med den dokumentasjonen dere har, og noter hvor den mangler.
6. Forankre resultatet i ledergruppen, og gi hvert vesentlige tema en eier.
7. Sjekk hvilke rapporteringsregler som gjelder for deres virksomhet nå, og tilpass dokumentasjonen etter det.

Testen på en god analyse er ikke hvor pen matrisen ser ut. Det er om ledergruppen et år senere kan peke på beslutninger den tok annerledes på grunn av den.