Når bør dere hente inn en rådgiver?

Rådgivere er enkle å leie inn og vanskeligere å bruke godt. Noen oppdrag gir en virksomhet akkurat det den trengte, på riktig tidspunkt. Andre ender med en rapport som leses én gang, anbefalinger ingen tar eierskap til, og en faktura som er vanskelig å forsvare i ettertid.

Forskjellen avhenger som regel av om ekstern hjelp var riktig valg i utgangspunktet, og av hvordan virksomheten styrte arbeidet. Denne artikkelen ser på begge deler, så rett frem som vi klarer, gitt at vi selv er et rådgivningsselskap.

Når ekstern hjelp er nyttig

Det finnes situasjoner der en rådgiver utenfra tilfører noe virksomheten ikke enkelt kan skaffe selv.

• Dere trenger kapasitet i en avgrenset periode. En stor endring, et oppkjøp eller en strategiprosess kan kreve flere timer enn ledergruppen har. Midlertidig hjelp gjør at driften går videre mens ekstraarbeidet blir gjort.
• Dere trenger kompetanse dere ikke trenger permanent. Noen oppgaver krever erfaring som er verdifull i noen måneder og deretter sjelden brukes. Å ansette for det ville vært sløsing.
• Dere trenger en nøytral stemme. Når en beslutning berører flere avdelinger, eller når interne standpunkter har låst seg, kan en person uten egeninteresse i utfallet lede en mer rettferdig prosess. Folk snakker ofte mer åpent med noen som står utenfor linjen.
• Dere trenger et nytt blikk. Virksomheter utvikler tankevaner. En utenforstående kan stille de opplagte spørsmålene som de innenfor har sluttet å stille.
• Dere trenger struktur. Noen ganger finnes all kunnskapen i virksomheten, men ingen har tid eller mandat til å samle den. En rådgiver kan utforme og lede prosessen som gjør det.

Når dere bør gjøre det selv

Det finnes også klare tilfeller der ekstern hjelp er feil valg.

• Arbeidet er kjernen i virksomheten. Er en evne sentral for hvordan dere skaper verdi, må dere eie den selv. Å la andre gjøre det for dere kan utsette tidspunktet da dere bygger den opp selv.
• Dere vet allerede svaret. Har ledergruppen bestemt seg og vil ha en rapport som støtter beslutningen, er det dårlig bruk av penger. Det blir også gjerne synlig for de ansatte, og det tærer på tilliten.
• Ingen internt vil eie resultatet. Har ingen tid, myndighet eller interesse for å føre arbeidet videre, blir anbefalingene ikke gjennomført. Løs det først.
• Det som mangler, er en beslutning. Noen ganger er fakta klare, og det som mangler, er en leder som er villig til å velge. Ingen mengde ekstern analyse kan erstatte det.
• Oppgaven er liten og godt forstått. Mange forbedringer kan gjøres av et dyktig internt team med tydelig mandat og litt skjermet tid.

På nordiske arbeidsplasser, der de ansatte forventer å bli involvert og vist tillit, er det enda en grunn til å tenke seg om. Å overlate et problem til utenforstående kan sende et signal om at de ansattes kunnskap ikke blir verdsatt. Gjort godt styrker ekstern hjelp den interne kompetansen. Gjort dårlig går den forbi den.

Slik får dere verdi ut av en rådgiver

Bestemmer dere dere for å hente inn hjelp utenfra, betyr måten dere setter opp og styrer oppdraget på, like mye som hvem dere velger.

1. Definer problemet før dere definerer arbeidet. Skriv ned hva dere vil skal være annerledes når oppdraget er over. Vær konkrete. «En strategi» er vagt. «Tre omforente prioriteringer for de neste to årene, med eiere og budsjetter» er tydelig.
2. Utpek en intern eier. Én person bør ha ansvaret for oppdraget, med myndighet til å ta beslutninger og tid til å følge det tett.
3. Insister på å jobbe sammen. De mest nyttige oppdragene blander eksterne og interne folk i samme team. Deres egne lærer metodene, og rådgiverne lærer sammenhengen. Når oppdraget er over, blir kunnskapen igjen.
4. Bli enige om hvordan dere vet at det virket. Sett noen få tydelige resultatmål og sjekk dem på avtalte tidspunkter.
5. Hold det kort og i etapper. Start med en avgrenset første fase. Bestem neste fase ut fra det dere lærte. Lange, åpne oppdrag har en tendens til å skli ut.
6. Be om klart språk. Anbefalingene skal være forståelige for dem som skal gjennomføre dem. Kan du ikke forklare en anbefaling for teamet ditt, er den ikke klar.
7. Planlegg overleveringen fra start. Bli enige om hva virksomheten skal kunne gjøre på egen hånd etterpå, og bygg det inn i arbeidet.

Spørsmål å stille før dere signerer

En kort sjekkliste kan hjelpe dere med å bestemme dere:

• Hva blir helt konkret annerledes når dette er ferdig?
• Hvem hos oss skal eie resultatet?
• Kunne vi gjort dette selv med mer tid eller et tydeligere mandat?
• Hva vil folkene våre lære av arbeidet?
• Hvordan vet vi om det var verdt pengene?

Er svarene klare, er ekstern hjelp trolig en god investering. Er de ikke det, kan det være lurt å bruke litt mer tid internt før dere henter inn noen.

God rådgivning skal gjøre en virksomhet mer kompetent og mindre avhengig. I Linje prøver vi å jobbe i den samme dugnad-ånden, side om side med kundene våre, og vi vil oppfordre enhver virksomhet til å forvente det samme av dem den velger å samarbeide med.