De fleste strategidokumenter leses som prognoser. De beskriver hvordan markedet vil utvikle seg, hvordan selskapet vil vokse og hvordan tallene vil se ut om fem år. Tonen er selvsikker, som om framtiden allerede var bestemt.
Gründere vet bedre. Ingen vet hvordan markedet vil utvikle seg. Det et selskap kan bestemme, er hvor det skal plassere innsatsen sin: hvilke kunder det skal betjene, hvilke produkter det skal bygge, hvilke ferdigheter det skal investere i. En strategi er et lite sett med slike veddemål, og ledergruppens jobb er å velge dem med omhu, satse skikkelig på dem og raskt finne ut om de lønner seg.
Hvorfor veddemål er bedre enn planer
Å tenke i veddemål endrer tre ting.
For det første gjør det valgene synlige. En plan kan inneholde alt, fordi den beskriver hva som skal skje. Et sett med veddemål tvinger deg til å si hva du satser på, og dermed hva du ikke satser på. Hvert veddemål har en kostnad, og penger og oppmerksomhet du legger i ett, kan ikke gå til et annet.
For det andre gjør det usikkerheten ærlig. Et veddemål innrømmer at du kan ta feil. Det gjør det lettere å snakke åpent om risiko, og lettere å legge om kursen når fakta tilsier det, uten at noen mister ansikt.
For det tredje gir det oppfølgingen mening. I stedet for å spørre om planen følger tidsskjemaet, spør du om hvert veddemål lønner seg. Det er et langt mer nyttig spørsmål.
Slik formulerer du et veddemål
Et godt strategisk veddemål har fire deler:
- Veddemålet. Hva dere legger ressurser bak. For eksempel: Vi skal bli den ledende leverandøren av serviceavtaler til mellomstore industrikunder i vår region.
- Hvorfor vi kan vinne. Grunnen til at dere tror virksomheten har et fortrinn her. Vær konkret. Er svaret «vi er gode», er det ikke en grunn.
- Hva vi legger inn. Pengene, menneskene og tiden dere forplikter, og hva dere tar fra andre steder for å få det til.
- Hvordan vi vet det. De tidlige signalene som viser om veddemålet lønner seg, og punktet der dere ville økt, redusert eller stoppet det.
De fleste virksomheter har bare råd til tre eller fire reelle veddemål om gangen. Har strategien ti prioriteringer, har den sannsynligvis ingen.
Plasser noen veddemål smått og tidlig
Ikke alle veddemål trenger å plasseres fullt ut fra start. Gründere plasserer ofte et lite veddemål først, lærer av det og øker innsatsen når fakta er på plass.
Den samme tilnærmingen fungerer i etablerte virksomheter. Før dere bruker hele budsjettet på et nytt marked, kjør en pilot med noen få kunder. Før dere omorganiserer hele selskapet rundt et nytt tilbud, test det med ett team. Hvert lite veddemål kjøper informasjon, og informasjon gjør det neste, større veddemålet tryggere.
Gå gjennom veddemålene, ikke presentasjonene
En strategi bygget på veddemål krever en annen type oppfølging. En gang i kvartalet bør ledergruppen se på hvert veddemål og spørre:
- Lønner det seg, ut fra signalene vi ble enige om?
- Har vi lagt inn det vi lovet, eller har veddemålet blitt sultet på ressurser?
- Har noe endret seg som gjør veddemålet mer eller mindre attraktivt?
- Bør vi øke det, beholde det, redusere det eller stoppe det?
Dette tar en time, ikke en dag. Det holder strategien levende, og det gjør det normalt å legge om kursen når fakta tilsier det, i stedet for å vente på neste store strategiprosess tre år senere.
Start med veddemålene dere allerede har inngått
Alle virksomheter inngår allerede veddemål, enten de kaller det det eller ikke. Se på hvor pengene, de beste folkene og ledelsens oppmerksomhet faktisk går. Det er de reelle veddemålene deres. Sammenlign dem med strategien på papiret.
Stemmer de overens, har dere en strategi. Gjør de ikke det, har dere funnet den viktigste strategiske samtalen ledergruppen kan ha.