Gjør færre ting bedre: styr porteføljen av tiltak

Spør en ledergruppe hvor mange tiltak som pågår i organisasjonen, og svaret er som regel en gjetning. Spør dem som gjør jobben, og tallet er nesten alltid høyere. Det nye systemet, prisprosjektet, kundeundersøkelsen, kontorflyttingen, tre prosessforbedringer, et partnerskap som må følges opp og en håndfull ting noen i ledelsen ba om i fjor vår.

Hvert av dem ga mening da det startet. Til sammen sprer de organisasjonen så tynt at svært lite blir ferdig. Folk går fra møte til møte, framdriften er treg overalt, og det viktigste arbeidet konkurrerer om oppmerksomheten med arbeid som burde vært stoppet for måneder siden.

Løsningen er ikke bedre prosjektstyring av hvert enkelt tiltak. Den er å styre alle tiltakene samlet, som én portefølje, med et klart bilde av hvor mye organisasjonen faktisk kan bære. Denne artikkelen beskriver en praktisk måte å gjøre det på: hvordan dere får alt fram i lyset på ett sted, vurderer det, planlegger etter reell kapasitet, bestemmer når noe skal fortsette eller stoppe, og holder det i gang med en enkel månedlig rutine.

Hvorfor det blir for mange tiltak

Overbelastning skyldes sjelden én dårlig beslutning. Den bygger seg opp over tid, av forståelige grunner.

• Det er lettere å starte enn å stoppe. Et nytt tiltak får oppstartsmøte og oppmerksomhet. Å stoppe et føles som å innrømme et nederlag, så det skjer sjelden med vilje.
• Hvert tiltak besluttes alene. Hvert forslag vurderes på egne premisser, og de fleste ser fornuftige ut. Ingen spør hva det vil skyve til side.
• Budsjettet blir behandlet som grensen. Er det penger, blir tiltaket godkjent. Men den egentlige begrensningen er som regel tiden til et lite antall nøkkelpersoner.
• Tiltakene kommer fra mange kanter. Ledelsen, avdelingene, styret, kunder og myndigheter legger alle til arbeid, ofte uten å se hverandres lister.
• Travelhet føles produktivt. En full kalender ser ut som framdrift, selv når svært lite kommer i mål.

De skjulte kostnadene

Den synlige kostnaden ved for mange tiltak er pengene som brukes på dem. De skjulte kostnadene er som regel større.

Hyppige skifter mellom oppgaver. Når folk jobber med mange ting samtidig, mister de tid hver gang de bytter. De må huske hvor de var, sette seg inn i hva som har endret seg og komme inn i problemet igjen. Fordelt over en uke blir dette en betydelig del av arbeidstiden, og det er arbeidet som krever dyp konsentrasjon som lider mest.

Halvferdig arbeid. Et tiltak gir verdi når det er ferdig og i bruk, ikke når det er 80 prosent ferdig. Ti tiltak som er 80 prosent ferdige, gir ingenting. Fem ferdige gir noe. Halvferdig arbeid har også løpende kostnader: møter, statusrapporter og folk som hele tiden har en del av hodet et annet sted.

Alt går tregere. Når alt går parallelt, tar alt lengre tid. Si at et team har fire tiltak som hvert krever tre måneder med konsentrert arbeid. Gjør de dem etter hverandre, er det første ferdig etter tre måneder, og alle fire er ferdige på et år. Gjør de dem parallelt, og noe tid går tapt i skiftene, blir ingen av dem ferdige før godt over et år har gått. Den samlede jobben er den samme, men verdien kommer mye senere.

Slitne folk. Konstant overbelastning sliter på folk. De beste er ofte spredt tynnest, fordi alle vil ha dem med på sitt tiltak.

Flere tiltak betyr ikke mer framdrift. Etter et visst punkt bremser hvert nye tiltak alle de andre.

Samle alle tiltakene i én liste

Dere kan ikke styre det dere ikke ser. Det første steget er én samlet liste over alt som pågår eller er godkjent for oppstart.

Hold det enkelt. Et regneark holder. For hvert tiltak, før opp:

• Et kort navn og én setning om hva det skal oppnå.
• En eier: én navngitt person, ikke en avdeling.
• Status: idé, godkjent, pågår, satt på pause eller ferdig.
• Nøkkelpersonene som er involvert, og omtrent hvor mye av tiden deres det tar.
• Forventet sluttdato og neste beslutningspunkt.

Vær raus med hva dere tar med. Alt som tar en merkbar del av folks tid utenfor den vanlige driften, hører hjemme på lista, enten det kalles et prosjekt eller ikke. Den første versjonen er som regel en overraskelse. Mange ledergrupper oppdager at de har to eller tre ganger så mange tiltak som de trodde.

Klassifiser dem: drift, forbedring, vekst eller omstilling

Ikke alle tiltak har samme rolle, og de bør ikke vurderes på samme måte. En enkel inndeling hjelper.

1. Drift. Arbeid som trengs for å holde virksomheten i gang: nødvendige systemoppgraderinger, endringer i regelverk, utskifting av utstyr som er slitt. Disse er sjelden valgfrie, men de bør likevel gjøres så effektivt som mulig.
2. Forbedring. Arbeid som gjør dagens virksomhet bedre: raskere prosesser, lavere kostnader, bedre kvalitet, færre feil. Verdien er som regel ganske forutsigbar.
3. Vekst eller omstilling. Arbeid som bygger noe nytt: nye markeder, nye tilbud, nye måter å jobbe på. Verdien er mer usikker, men det er her framtiden til virksomheten formes.

Når tiltakene er klassifisert, se på balansen. Ligger nesten alt i drift, står organisasjonen stille. Er det mange vekst- og omstillingstiltak, men få som blir ferdige, ligger ambisjonene foran kapasiteten. Det finnes ingen fasit på riktig miks, men ledergruppen bør velge den med vilje, ikke oppdage den ved en tilfeldighet.

Vurder verdi, innsats, risiko og strategisk treff

Med alt på én liste kan dere sammenligne tiltakene med hverandre. Bruk noen få enkle spørsmål, med en grov skala, for eksempel lav, middels og høy.

• Verdi. Hva vil det gi når det er ferdig? Mer inntekt, lavere kostnader, redusert risiko, bedre kundeopplevelse. Vær så konkret dere kan.
• Innsats. Hvor mye tid fra nøkkelpersoner vil det kreve, og hvor lenge?
• Risiko. Hvor sannsynlig er det at det leverer det som er lovet? Hva kan gå galt, og hva vil det koste?
• Strategisk treff. Støtter det de få tingene virksomheten har valgt å satse på? Et tiltak kan være verdifullt og likevel være en distraksjon.

Ikke gjør vurderingen mer avansert enn nødvendig. Poenget er ikke en presis rangering, men en felles diskusjon. Det mest nyttige resultatet er ofte at noen få tiltak tydelig skiller seg ut på toppen, noen få tydelig hører hjemme på bunnen, og at ledergruppen er enig om begge deler.

Vær oppmerksom på tiltak som scorer lavt på verdi og treff, men overlever fordi noen viktige bryr seg om dem. Det er ofte de dere bør ta tak i først.

Kapasitet er den egentlige grensen: tell folk, ikke kroner

De fleste porteføljebeslutninger tas i kroner. Men det er sjelden pengene som tar slutt først. Det som tar slutt, er tiden til de menneskene som kjenner systemene, kundene og prosessene godt nok til å få endringer til å skje.

Så tell folk. For nøkkelrollene og teamene, anslå hvor mye tid som er tilgjengelig for tiltak når den vanlige driften er tatt hånd om. Legg så sammen hva de pågående tiltakene krever.

Her er et oppdiktet eksempel. Si at et selskap har et team på fem personer i økonomi og IT som er involvert i de fleste endringer. Etter den daglige driften har de omtrent 40 prosent av tiden til tiltak, altså to årsverk. Den nåværende lista krever tilsvarende fire og et halvt. Det er ingen overraskelse at alt er forsinket.

Valgene er tydelige, selv om de ikke er enkle:

• Stopp eller sett noen tiltak på pause til behovet passer med kapasiteten.
• Kjør tiltakene etter hverandre i stedet for parallelt.
• Øk kapasiteten, ved å ansette, hente inn midlertidig hjelp eller frigjøre folk fra annet arbeid.
• Reduser omfanget av noen tiltak så de krever mindre.

Det som ikke fungerer, er å godkjenne alt og håpe at folk finner tiden. Det gjør de ikke, og resultatet er overbelastningen beskrevet over.

En god tommelfingerregel er å planlegge for mindre enn full kapasitet. Ting går galt, driften trenger oppmerksomhet og nye behov dukker opp. La det være litt luft.

Beslutningspunkter: fortsett, endre eller stopp

Et tiltak bør ikke godkjennes én gang og så kjøre til det er ferdig. Det bør gjøre seg fortjent til plassen sin ved noen definerte punkter underveis. Disse kalles ofte beslutningsporter.

En enkel rekkefølge fungerer for de fleste organisasjoner:

1. Idé. Er problemet verdt å løse, og passer det med strategien? Hvis ja, bruk litt tid på å forstå det bedre.
2. Klar for oppstart. Finnes det et tydelig mål, en eier, en grov plan og de folkene som trengs? Hvis ja, sett i gang.
3. Kontroll underveis. Er tiltaket på vei til å levere den verdien som var forventet? Har noe endret seg? Fortsett, endre omfanget eller stopp.
4. Klar for avslutning. Er løsningen i bruk, og begynner verdien å vise seg? Avslutt formelt og overlever til vanlig drift.

Nøkkelen er å bli enige om kriteriene på forhånd. Før et tiltak starter, skriv ned hva som må være på plass ved neste beslutningspunkt for at det skal fortsette. For eksempel: en pilot med tre kunder er gjennomført, og minst to av dem er villige til å betale. Det gjør beslutningen mye enklere, og mye mindre personlig.

Hvert beslutningspunkt bør åpne for tre utfall: fortsett, endre eller stopp. Er fortsett det eneste realistiske utfallet, gjør ikke beslutningspunktet jobben sin.

Slik stopper dere tiltak på en god måte

Å stoppe er den vanskeligste delen av porteføljestyring, og den mest verdifulle. Hvert tiltak som stoppes, frigjør folk til å fullføre noe annet.

Noen grep gjør det lettere:

• Gjør det normalt å stoppe. Si fra starten av at noen tiltak kommer til å bli stoppet, og at det er et tegn på at prosessen fungerer. Å stoppe et svakt tiltak tidlig er en god beslutning, ikke et nederlag.
• Skill tiltaket fra personen. En eier som stopper sitt eget tiltak fordi fakta tilsier det, bør få anerkjennelse for det.
• Ta vare på det dere lærte. Skriv et kort notat: Hva prøvde vi, hva fant vi ut, hva ville vi gjort annerledes? Da blir tapt innsats til kunnskap.
• Avslutt ordentlig. Gi beskjed til dem som er involvert, frigjør dem tydelig og fjern tiltaket fra kalendere og statusrapporter. Et stoppet tiltak som fortsatt har møter, er ikke stoppet.
• Bruk pause med omhu. Å sette noe på pause kan være riktig, men en pause uten dato for ny vurdering er som regel en langsom stopp. Sett en dato.

En enkel månedlig porteføljegjennomgang

Porteføljen holder seg sunn bare hvis noen ser på den jevnlig. En månedlig gjennomgang på omtrent en time er som regel nok for ledergruppen.

En praktisk agenda:

1. Endringer siden sist. Nye forslag, ferdige tiltak, tiltak som er stoppet eller satt på pause.
2. Kapasitetssjekk. Passer det samlede behovet fortsatt med den tilgjengelige tiden til nøkkelpersonene? Hvor er det trangt?
3. Tiltak ved et beslutningspunkt. Hvilke har nådd et beslutningspunkt, og oppfyller de kriteriene dere ble enige om på forhånd?
4. Tiltak i trøbbel. Hvilke er forsinket, mangler folk eller er ikke lenger tydelig verdifulle? Hva gjør vi med dem?
5. Beslutninger. Skriv ned hva som ble bestemt, hvem som følger opp og innen når.

Regelen som får rutinen til å virke, er enkel: et nytt tiltak kan bare starte hvis det er kapasitet til det, eller hvis noe annet stoppes eller settes på pause for å gi plass. Den ene regelen endrer samtalen fra hva mer vi kunne gjort, til hva som betyr mest.

Hvor dere bør begynne

Dere trenger ikke et nytt system eller et stort program for å komme i gang. En praktisk første måned kan se slik ut:

1. Lag lista. Samle alle pågående og godkjente tiltak på ett sted, med eier og de viktigste personene som er involvert.
2. Klassifiser og vurder. Sorter dem i drift, forbedring og vekst eller omstilling, og gi en grov vurdering av verdi, innsats, risiko og treff.
3. Tell kapasiteten. For de mest pressede personene og teamene, sammenlign tilgjengelig tid med det tiltakene krever.
4. Ta de første kuttene. Velg noen tiltak som skal stoppes, settes på pause eller krympes, slik at behovet kommer nærmere kapasiteten.
5. Sett opp den månedlige gjennomgangen. Legg den inn i kalenderen, og bli enige om regelen om at ingenting nytt starter uten at det er plass til det.

Å gjøre færre ting samtidig føles ubehagelig i starten. Noen gode ideer må vente. Men tiltakene som blir igjen, får den oppmerksomheten de trenger, blir ferdige tidligere og begynner å gi verdi. I løpet av et år har en organisasjon som gjør færre ting om gangen, som regel fått gjort mer.