Mange ledergrupper har vært gjennom en scenariosamling. En fasilitator kommer, gruppen bruker en dag på å forestille seg verden om ti år, noen tegner fire bokser på et flippover, og resultatet blir en pent designet rapport. Et halvt år senere husker ingen hva scenarioene het, og budsjettet ser nøyaktig ut som det ville gjort uten dem.
Det er synd, for metoden er god. Scenarioplanlegging er et av få verktøy som tar usikkerhet på alvor uten å bli lammet av den. Problemet er ikke ideen. Problemet er at arbeidet ofte er koblet fra beslutningene virksomheten faktisk må ta.
Her er en praktisk måte å gjøre det på: den korteste linjen fra en vag følelse av at framtiden er usikker, til konkrete grep, opsjoner og tidlige varsler som ledergruppen kan handle på.
Prognoser og scenarioer gjør ulike jobber
En prognose prøver å si hva som vil skje. Den gir deg ett tall eller ett bilde av framtiden, ofte med et spenn rundt. Prognoser er nyttige når systemet er stabilt: neste kvartals salg i et modent marked, kostnaden for et kjent prosjekt, bemanningsbehovet i en forutsigbar sesong.
Et scenario prøver ikke å si hva som vil skje. Det beskriver én av flere mulige framtider, der hver av dem kan inntreffe, og der dere ikke satser på at noen bestemt av dem gjør det. Poenget er ikke å treffe. Poenget er å være forberedt på et spenn av utfall og se hvilke av valgene deres som holder på tvers av dem.
De to blandes ofte sammen. En typisk feil er å lage et basisalternativ, et høyt og et lavt alternativ og kalle dem scenarioer. Det er samme historie med ulike tall, der verden fungerer på samme måte, bare raskere eller saktere. Ekte scenarioer skiller seg i art, ikke bare i grad: andre kunder betyr noe, andre konkurrenter vinner, andre regler gjelder.
En prognose spør hva som vil skje. Et scenario spør hva vi ville gjort hvis dette skjedde, og om vi ville vært klare.
Dere trenger begge. Bruk prognoser for det dere med rimelighet kan forutsi, og scenarioer for det dere ikke kan.
Start med fokusspørsmålet og tidshorisonten
Det aller viktigste steget er også det som oftest hoppes over: å bestemme hvilket spørsmål scenarioene skal hjelpe dere å svare på.
Fokusspørsmålet bør være knyttet til en reell beslutning. Sammenlign disse to:
- Hvordan vil bransjen vår se ut i 2035?
- Bør vi investere i et nytt produksjonsanlegg de neste to årene, og i så fall hvor stort?
Det første inviterer til interessante samtaler. Det andre inviterer til nyttige. Et godt fokusspørsmål sier hvilken beslutning det gjelder, hva som er omfanget og helst hvem som skal ta den. Det kan være bredt, for eksempel hvordan selskapet skal posisjonere seg i et marked i endring, men det skal alltid peke tilbake på noe ledergruppen faktisk skal velge.
Tidshorisonten følger av beslutningen. For en fabrikk med 20 års levetid er tre år for kort. For et produktsortiment som fornyes annethvert år, er 15 år stort sett fiksjon. En nyttig tommelfingerregel er å se litt lenger fram enn tilbakebetalingstiden for beslutningen. Langt nok til at reelle endringer kan skje, nært nok til at ledergruppen fortsatt føler at det handler om deres egen virksomhet.
Skriv fokusspørsmålet og horisonten på én linje, og bli enige om dem før dere gjør noe annet. Alt som følger, vurderes opp mot den linjen.
Skill det ganske sikre fra det virkelig usikre
Neste steg er å liste opp kreftene som kan påvirke svaret på fokusspørsmålet. Tenk bredt: kunder, teknologi, konkurrenter, regulering, arbeidsmarkedet, innsatskostnader, økonomien generelt. En gruppe på åtte til ti personer klarer vanligvis å få fram 30 til 50 krefter på en time.
Sorter dem deretter. For hver kraft stiller dere to spørsmål:
- Hvor mye ville den påvirke svaret på fokusspørsmålet vårt?
- Hvor usikkert er det hvilken vei den går?
Det gir to nyttige grupper.
Forhåndsbestemte elementer, eller ganske sikre trender. Disse har stor betydning, men lav usikkerhet. En aldrende befolkning, mangel på bestemt kompetanse som har bygget seg opp over år, en reguleringsretning som allerede er bestemt. De hører hjemme i alle scenarioene, og det er overraskende hvor ofte strategier overser dem.
Kritiske usikkerheter. Disse har stor betydning og høy usikkerhet. Dere vet virkelig ikke hvilken vei de går, og svaret betyr mye. Vil kundene i segmentet deres gå over til å kjøpe på nett, eller fortsette å kjøpe gjennom partnere? Vil en viktig innsatsfaktor forbli billig, eller bli knapp? Vil en ny teknologi modnes raskt eller sakte?
Krefter med liten betydning kan legges til side, uansett hvor usikre de er. Vær streng her.
En vanlig felle er å behandle noe som usikkert fordi gruppen er uenig, når fakta egentlig er ganske tydelige. Før dere kaller noe en kritisk usikkerhet, spør om dere faktisk har sett på fakta. Noen ganger flytter en times research et punkt fra den usikre bunken til den sikre.
Velg to usikkerheter og bygg fire framtider
Det finnes mange måter å bygge scenarioer på. Den enkleste, og ofte den mest nyttige for en ledergruppe, er å velge de to kritiske usikkerhetene som betyr mest, og kombinere dem.
Hver usikkerhet beskrives som en akse med to tydelige ytterpunkter. Én akse kan for eksempel være hvordan kundene kjøper: i den ene enden mest gjennom partnere og forhandlere, i den andre enden mest direkte og digitalt. Den andre aksen kan være hvor raskt prisene i markedet faller: i den ene enden holder prisene seg, i den andre enden kommer et sterkt prispress fra nye lavkostaktører.
Kombinerer dere ytterpunktene på hver akse, får dere fire framtider. I eksempelet har én framtid kunder som kjøper gjennom partnere og priser som holder seg, noe som ligner dagens verden. En annen har kunder som går direkte mens prisene holder seg, noe som belønner den som bygger det beste digitale kundeforholdet. En tredje har kunder som blir hos partnerne mens prisene faller kraftig, noe som gir partnerne en sterk forhandlingsposisjon og presser marginene. Den fjerde har kunder som går direkte og priser som faller, den mest omveltende verdenen, der nye lavkostaktører selger rett til kundene deres.
Når dere velger de to aksene, sjekk at de er:
- Virkelig usikre, ikke bare ubehagelige.
- I stor grad uavhengige av hverandre, slik at alle fire kombinasjonene er mulige.
- Direkte relevante for fokusspørsmålet.
Virker én av de fire kombinasjonene umulig, henger aksene sannsynligvis sammen, og dere bør velge andre. Ser de fire verdenene nesten like ut for virksomheten deres, betyr aksene ikke nok.
To akser er en forenkling. Men fire framtider er et antall en ledergruppe kan holde i hodet, diskutere på en formiddag og huske et halvt år senere.
Skriv hvert scenario kort og konkret
Et scenario som er for abstrakt, endrer ingens tenkning. Et scenario på 20 sider blir ikke lest. Sikt mot en halv til én side per scenario.
Hvert scenario bør inneholde:
- Et kort navn som er lett å huske. Noe gruppen kan bruke i samtaler. Unngå navn som høres gode eller dårlige ut, for da avfeier folk de dårlige.
- En kort fortelling om hvordan vi kom dit. To eller tre avsnitt som beskriver hva som skjedde mellom nå og slutten av horisonten. Konkrete og sannsynlige steg gjør scenarioet troverdig.
- Hva det betyr for kunder, konkurrenter og vår egen virksomhet. Hvem vinner, hvem taper, hva kundene verdsetter, hvordan marginene ser ut.
- Noen konkrete detaljer. Si at et selskap selger industriutstyr. I det mest omveltende scenarioet kan det være nyttig å skrive at en ny konkurrent selger en enklere versjon til en tredjedel lavere pris, direkte på nett, med levering på to dager. Den detaljen gjør scenarioet virkelig på en måte en setning om prispress aldri vil.
Pass på at ingen av dem åpenbart er det alle håper på. Er gruppen umiddelbart enig om at ett scenario er det sannsynlige, har dere sklidd tilbake til prognoser.
Test dagens strategi mot hvert scenario
Det er her scenarioplanlegging begynner å endre beslutninger, og det er steget mange samlinger aldri kommer til.
Ta dagens strategi, eller den konkrete beslutningen bak fokusspørsmålet, og gå gjennom hver av de fire framtidene. For hvert scenario spør dere:
- Fungerer strategien vår fortsatt i denne verdenen? Tjener vi penger, og holder vi oss konkurransedyktige?
- Hva ville vi ønsket at vi hadde gjort i dag hvis denne verdenen kom?
- Hva ville skadet oss mest, og hvor hardt?
- Hvilke av dagens planer ville vi stoppet, framskyndet eller endret?
Vær ærlige. En strategi som bare fungerer i én av de fire framtidene, er et konsentrert veddemål. Det kan være greit, men det bør være et bevisst valg, ikke et tilfeldig.
En enkel vurdering hjelper: Fungerer strategien godt, fungerer den med justeringer, eller feiler den i hvert scenario? Feiler den i to eller flere, trenger den oppmerksomhet.
Finn sikre grep, opsjoner og sikringer
Resultatet av testen er en kort liste med tiltak. De faller gjerne i tre grupper.
Sikre grep. Tiltak som gir mening i alle fire scenarioene. Ville dere ønsket et sterkere digitalt kundeforhold i alle framtider, eller lavere faste kostnader, eller bedre data på lønnsomhet per kunde, bør dere starte nå. De er ofte det mest verdifulle resultatet av hele øvelsen, fordi de lar ledergruppen handle til tross for usikkerheten.
Opsjoner. Små investeringer som gir dere retten, men ikke plikten, til å bevege dere raskt hvis et bestemt scenario begynner å utfolde seg. En pilot med direktesalg i én region, et partnerskap med en teknologileverandør, et lite team som utvikler en lavkostvariant av produktet. Opsjoner er billige sammenlignet med hele grepet, og de kjøper tid og læring. Nøkkelen er å bli enige på forhånd om hva som skal til for å utløse opsjonen eller avslutte den.
Sikringer. Tiltak som begrenser skaden i et scenario som ville rammet dere hardt. Fleksible kontrakter, en ekstra leverandør, å holde en del av kapasiteten variabel i stedet for fast. Sikringer koster noe selv om det dårlige scenarioet aldri kommer, så sikre dere bare mot det som virkelig ville gjort vondt.
Ved siden av disse kan det finnes noen store veddemål: tiltak som lønner seg kraftig i ett scenario og dårlig i de andre. De er noen ganger riktige, men ta dem med åpne øyne, helst når varselsignalene tyder på at det scenarioet er på vei.
Bli enige om varselsignaler
Scenarioer er bare nyttige over tid hvis dere vet hvilket dere beveger dere mot. Varselsignaler er tidlige indikatorer som forteller at en bestemt framtid blir mer eller mindre sannsynlig.
Finn to eller tre varselsignaler for hvert scenario. Gode varselsignaler er:
- Observerbare, slik at noen faktisk kan sjekke dem.
- Tidlige, slik at de gir dere tid til å handle.
- Spesifikke for scenarioet, slik at de hjelper dere å skille mellom framtidene.
I eksempelet over kan varselsignaler for at kundene går direkte, være andelen ordrer som kommer inn via egen nettside, om store konkurrenter begynner å selge direkte, eller om viktige partnere begynner å klage på marginene. Varselsignaler for prispress kan være nye aktører i anbudskonkurranser, rabattnivået som trengs for å vinne avtaler, eller endringer i innsatskostnadene til lavkostprodusenter.
Gi hvert varselsignal en eier som rapporterer jevnlig. Koble varselsignalene til opsjonene dere har skapt: Krysser denne indikatoren dette nivået, utløser vi denne opsjonen.
Gjør det til en rutine, ikke en samling
Den viktigste grunnen til at scenarioplanlegging ikke endrer beslutninger, er at den behandles som en engangshendelse. Scenarioene presenteres, arkiveres og blir gradvis irrelevante.
En bedre tilnærming er å bygge scenariotenkningen inn i ledergruppens vanlige rytme:
- Hvert kvartal: gå gjennom varselsignalene på 20 til 30 minutter. Hvilket scenario beveger vi oss mot? Tyder noen indikatorer på at vi bør utløse eller avslutte en opsjon?
- Hvert år, før strategi- og budsjettarbeidet: sjekk om scenarioene fortsatt dekker de viktigste usikkerhetene. Bytt ut en akse hvis noe annet har blitt viktigere. Test strategien på nytt.
- Ved store beslutninger: gå gjennom forslaget i de fire scenarioene før det godkjennes. Det tar en time og avdekker ofte risiko som en vanlig business case overser.
Hold scenarioene levende i organisasjonens språk. Når folk begynner å si ting som at dette ligner verdenen med direktesalg og lave priser, har scenarioene blitt en felles måte å tenke på, ikke bare en rapport.
Hvor dere starter
Dere trenger ikke et stort prosjekt for å få verdi av scenarioer. En fokusert første runde kan gjøres på to halvdagssamlinger med ledergruppen, med litt forberedelser imellom.
- Bli enige om ett fokusspørsmål knyttet til en reell beslutning, og en tidshorisont.
- Bruk en time på å liste opp krefter, og sorter dem i ganske sikre trender og kritiske usikkerheter.
- Velg de to usikkerhetene som betyr mest, og skisser de fire framtidene.
- Mellom samlingene skriver to eller tre personer hvert scenario på en halv side.
- På den andre samlingen tester dere dagens strategi mot hvert scenario og lister opp sikre grep, opsjoner og sikringer.
- Bli enige om en håndfull varselsignaler, gi hvert en eier, og sett av 30 minutter i kalenderen til en gjennomgang neste kvartal.
Testen på om det virket, er enkel. Er det minst én ting dere vil gjøre annerledes på mandag etter den andre samlingen? Da har scenarioene gjort jobben sin. Hvis ikke, gå tilbake til fokusspørsmålet og gjør det mer konkret.