Många ledningsgrupper har varit med om en scenarioworkshop. En processledare kommer, gruppen ägnar en dag åt att föreställa sig världen om tio år, någon ritar fyra rutor på ett blädderblock, och resultatet blir en välgjord rapport. Ett halvår senare minns ingen vad scenarierna hette, och budgeten ser ut precis som den skulle ha gjort utan dem.
Det är synd, för metoden är sund. Scenarioplanering är ett av få verktyg som tar osäkerhet på allvar utan att bli förlamat av den. Problemet är inte idén. Problemet är att arbetet ofta är frikopplat från de beslut verksamheten faktiskt måste fatta.
Här nedan följer ett praktiskt sätt att göra det: den kortaste vägen från en vag känsla av att framtiden är osäker till konkreta drag, alternativ och tidiga varningar som ledningsgruppen kan agera på.
Prognoser och scenarier gör olika jobb
En prognos försöker säga vad som kommer att hända. Den ger dig en siffra eller en bild av framtiden, ofta med ett intervall runt. Prognoser är användbara när det underliggande systemet är stabilt: nästa kvartals försäljning på en mogen marknad, kostnaden för ett känt projekt, bemanningsbehovet under en förutsägbar säsong.
Ett scenario försöker inte säga vad som kommer att hända. Det beskriver en av flera rimliga framtider, där var och en skulle kunna inträffa och ingen är den du satsar på. Poängen är inte att få rätt. Poängen är att vara förberedd på en rad olika utfall och se vilka av dina val som håller i dem alla.
De två blandas ofta ihop. Ett typiskt misstag är att ta fram ett basfall, ett högt fall och ett lågt fall och kalla dem scenarier. Det är samma berättelse med olika siffror, där världen fungerar på samma sätt, bara snabbare eller långsammare. Verkliga scenarier skiljer sig åt till sin art, inte bara i grad: andra kunder är viktiga, andra konkurrenter vinner, andra regler gäller.
En prognos frågar vad som kommer att hända. Ett scenario frågar vad vi skulle göra om det här hände, och om vi skulle vara redo.
Du behöver båda. Använd prognoser för det som rimligen går att förutse, och scenarier för det som inte gör det.
Börja med fokusfrågan och tidshorisonten
Det enskilt viktigaste steget är också det som oftast hoppas över: att bestämma vilken fråga scenarierna ska hjälpa till att besvara.
En fokusfråga ska vara kopplad till ett verkligt beslut. Jämför de här två:
- Hur kommer vår bransch att se ut 2035?
- Ska vi investera i en andra produktionsanläggning inom de kommande två åren, och i så fall hur stor ska den vara?
Den första bjuder in till intressanta samtal. Den andra bjuder in till användbara. En bra fokusfråga anger beslutet, omfattningen och helst vem som ska fatta det. Den kan vara bred, till exempel hur företaget ska positionera sig på en marknad i förändring, men den ska alltid peka tillbaka på något som ledningsgruppen faktiskt ska välja.
Tidshorisonten följer av beslutet. För en fabrik med 20 års livslängd är tre år för kort. För ett produktsortiment som förnyas vartannat år är 15 år mest fiktion. En användbar tumregel är att se något längre fram än beslutets återbetalningstid.
Skriv fokusfrågan och horisonten på en rad och kom överens om dem innan ni gör något annat. Allt som följer bedöms mot den raden.
Skilj det någorlunda säkra från det verkligt osäkra
Lista sedan de krafter som kan påverka svaret på er fokusfråga. Tänk brett: kunder, teknik, konkurrenter, regelverk, arbetskraft, insatskostnader, konjunkturen. En grupp på åtta till tio personer kan oftast ta fram 30 till 50 krafter på en timme.
Sortera dem sedan. För varje kraft, ställ två frågor:
- Hur mycket skulle den påverka svaret på vår fokusfråga?
- Hur osäkert är det åt vilket håll den kommer att gå?
Det ger dig två användbara grupper.
Förutbestämda faktorer, eller någorlunda säkra trender. De har stor påverkan men låg osäkerhet. En åldrande befolkning, en brist på viss kompetens som har byggts upp under flera år, en regleringsriktning som redan är beslutad. De hör hemma i varje scenario, och det är förvånande hur ofta strategier bortser från dem.
Kritiska osäkerheter. De har stor påverkan och hög osäkerhet. Du vet verkligen inte åt vilket håll de kommer att gå, och svaret spelar stor roll. Kommer kunderna i ert segment att börja köpa online, eller fortsätta köpa via partner? Kommer en viktig insatsvara att förbli billig, eller bli en bristvara? Kommer en ny teknik att mogna snabbt eller långsamt?
Krafter med liten påverkan kan läggas åt sidan, oavsett hur osäkra de är. Var stränga här.
En vanlig fälla är att behandla saker som osäkra för att gruppen är oense om dem, när beläggen i själva verket är ganska tydliga. Innan ni kallar något en kritisk osäkerhet, fråga om ni faktiskt har tittat på beläggen. Ibland flyttar en timmes research en punkt från den osäkra högen till den säkra.
Välj två osäkerheter och bygg fyra framtider
Det finns många sätt att bygga scenarier. Det enklaste, och ofta det mest användbara för en ledningsgrupp, är att välja de två kritiska osäkerheter som betyder mest och kombinera dem.
Varje osäkerhet beskrivs som en axel med två tydliga ändpunkter. Till exempel kan en axel vara hur kunderna köper: i ena änden mest via partner och återförsäljare, i andra änden mest direkt och digitalt. Den andra axeln kan vara hur snabbt priserna på er marknad sjunker: i ena änden håller priserna, i andra änden ett kraftigt pristryck från nya lågkostnadskonkurrenter.
Att kombinera ändpunkterna på de båda axlarna ger fyra framtider. I exemplet har en framtid kunder som köper via partner och priser som håller, vilket ligger nära dagens värld. En andra har kunder som går över till direktköp medan priserna håller, vilket belönar den som bygger den bästa digitala kundrelationen. En tredje har kunder som stannar hos partnerna medan priserna faller kraftigt, vilket ger partnerna en stark förhandlingsposition och pressar marginalerna. Den fjärde har kunder som går över till direktköp och priser som faller, vilket är den mest omvälvande världen, där nya lågkostnadsaktörer säljer direkt till era kunder.
När ni väljer de två axlarna, kontrollera att de är:
- Verkligt osäkra, inte bara obekväma.
- I stort sett oberoende av varandra, så att alla fyra kombinationerna är rimliga.
- Direkt relevanta för fokusfrågan.
Om en av de fyra kombinationerna verkar omöjlig hänger axlarna förmodligen ihop, och ni bör välja annorlunda. Om de fyra världarna ser nästan likadana ut för er verksamhet spelar axlarna inte tillräckligt stor roll.
Två axlar är en förenkling. Men fyra framtider är ett antal som en ledningsgrupp kan hålla i huvudet, diskutera under en förmiddag och komma ihåg ett halvår senare.
Skriv varje scenario kort och konkret
Ett scenario som är för abstrakt ändrar ingens tänkande. Ett scenario som är 20 sidor långt blir inte läst. Sikta på en halv till en hel sida per scenario.
Varje scenario ska innehålla:
- Ett kort namn som är lätt att minnas. Något teamet kan använda i samtal. Undvik namn som låter bra eller dåliga, eftersom människor då avfärdar de dåliga.
- En kort berättelse om hur vi kom dit. Två eller tre stycken som beskriver vad som hände mellan nu och horisontens slut. Rimliga, konkreta steg gör ett scenario trovärdigt.
- Vad det betyder för kunder, konkurrenter och vår egen verksamhet. Vem vinner, vem förlorar, vad kunderna värdesätter, hur marginalerna ser ut.
- Några konkreta detaljer. Säg att ett företag säljer industriutrustning. I det mest omvälvande scenariot kan det vara användbart att skriva att en ny konkurrent säljer en enklare variant till en tredjedel lägre pris, direkt online, med leverans på två dagar. Den detaljen gör scenariot verkligt på ett sätt som en mening om pristryck aldrig gör.
Se till att inget av dem uppenbart är det som alla hoppas på. Om gruppen direkt är överens om att ett scenario är det troliga har ni glidit tillbaka till att göra prognoser.
Pröva er nuvarande strategi mot varje scenario
Det är här scenarioplaneringen börjar ändra beslut, och det är det steg som många workshoppar aldrig når fram till.
Ta er nuvarande strategi, eller det specifika beslutet bakom fokusfrågan, och gå igenom det i var och en av de fyra framtiderna. För varje scenario, fråga:
- Fungerar vår strategi fortfarande i den här världen? Tjänar den pengar, och håller den oss konkurrenskraftiga?
- Vad skulle vi önska att vi hade gjort i dag om den här världen blev verklighet?
- Vad skulle skada oss mest, och hur illa?
- Vilka av våra nuvarande planer skulle vi stoppa, skynda på eller ändra?
Var ärliga. En strategi som bara fungerar i en av de fyra framtiderna är en koncentrerad satsning. Det kan vara helt i sin ordning, men det ska vara ett medvetet val, inte en slump.
En enkel bedömning hjälper: fungerar strategin bra, fungerar den med justeringar eller misslyckas den i varje scenario? Misslyckas den i två eller fler scenarier behöver det uppmärksammas.
Hitta säkra drag, alternativ och skydd
Resultatet av testet är en kort lista med åtgärder. De brukar falla i tre grupper.
Säkra drag. Åtgärder som är rimliga i alla fyra scenarierna. Om ni skulle vilja ha en starkare digital kundrelation i varje framtid, eller lägre fasta kostnader, eller bättre data om lönsamhet per kund, ska ni börja nu. De är ofta det mest värdefulla resultatet av övningen, eftersom de låter teamet agera trots osäkerheten.
Alternativ. Små investeringar som ger er rätten, men inte skyldigheten, att agera snabbt om ett visst scenario börjar ta form. En pilot med direktförsäljning i en region, ett partnerskap med en teknikleverantör, ett litet team som bygger en lågkostnadsvariant av en produkt. Alternativ är billiga jämfört med det fullskaliga draget, och de köper tid och lärdomar. Det avgörande är att i förväg komma överens om vad som skulle få er att utnyttja alternativet eller stänga det.
Skydd. Åtgärder som begränsar skadan i ett scenario som skulle drabba er hårt. Flexibla avtal, en andra leverantör, att behålla en del av kapaciteten rörlig i stället för fast. Skydd kostar något även om det dåliga scenariot aldrig inträffar, så skydda er bara mot det som verkligen skulle göra ont.
Vid sidan av dessa kan det finnas några stora satsningar: åtgärder som lönar sig kraftigt i ett scenario och dåligt i de andra. De är ibland rätt, men gör dem med öppna ögon, helst när signalerna tyder på att just det scenariot är på väg.
Kom överens om vilka signaler ni ska bevaka
Scenarier är bara användbara över tid om ni vet vilket av dem ni rör er mot. Signaler är tidiga indikatorer som talar om att en viss framtid blir mer eller mindre sannolik.
För varje scenario, identifiera två eller tre signaler. Bra signaler är:
- Observerbara, så att någon faktiskt kan kontrollera dem.
- Tidiga, så att de ger er tid att agera.
- Specifika för scenariot, så att de hjälper er att skilja mellan framtiderna.
I det tidigare exemplet kan signaler för att kunderna går över till direktköp vara andelen beställningar som kommer in via er egen webbplats, om stora konkurrenter börjar sälja direkt, eller om viktiga partner börjar klaga på marginalerna. Signaler för pristryck kan vara nya aktörer i upphandlingar, vilka rabattnivåer som krävs för att vinna affärer, eller förändringar i insatskostnaderna för lågkostnadsproducenter.
Ge varje signal en ägare som rapporterar om den regelbundet. Koppla signalerna till de alternativ ni har skapat: om den här indikatorn passerar den här nivån utnyttjar vi det här alternativet.
Gör det till en rutin, inte en workshop
Det största skälet till att scenarioplanering misslyckas är att den behandlas som en engångshändelse. Scenarierna presenteras, arkiveras och blir sakta irrelevanta.
Ett bättre tillvägagångssätt är att bygga in scenariotänkandet i ledningsgruppens vanliga rytm:
- Varje kvartal: gå igenom signalerna på 20 till 30 minuter. Vilket scenario rör vi oss mot? Tyder några indikatorer på att vi ska utnyttja eller stänga ett alternativ?
- Varje år, före strategi- och budgetarbetet: kontrollera om scenarierna fortfarande täcker de viktigaste osäkerheterna. Byt ut en axel om något annat har blivit viktigare. Pröva strategin igen.
- Vid större beslut: gå igenom förslaget i de fyra scenarierna innan det godkänns. Det tar en timme och lyfter ofta fram risker som en vanlig affärskalkyl missar.
Håll scenarierna levande i organisationens språk. När människor börjar säga saker som att det här liknar den direkta och billiga världen har scenarierna blivit ett gemensamt sätt att tänka snarare än en rapport.
Var ni ska börja
Ni behöver inget stort projekt för att få värde av scenarier. En fokuserad första omgång kan göras på två halvdagar med ledningsgruppen, med lite förberedelser emellan.
- Kom överens om en fokusfråga kopplad till ett verkligt beslut, och en tidshorisont.
- Lägg en timme på att lista krafter, och sortera dem sedan i någorlunda säkra trender och kritiska osäkerheter.
- Välj de två osäkerheter som betyder mest och skissa de fyra framtiderna.
- Mellan sessionerna, låt två eller tre personer skriva varje scenario på en halv sida.
- Under den andra sessionen, pröva den nuvarande strategin mot varje scenario och lista säkra drag, alternativ och skydd.
- Kom överens om en handfull signaler, ge var och en en ägare och lägg in en genomgång på 30 minuter i kalendern för nästa kvartal.
Testet på om det fungerade är enkelt. Finns det efter den andra sessionen åtminstone en sak ni kommer att göra annorlunda på måndag? I så fall har scenarierna gjort sitt jobb. Om inte, gå tillbaka till fokusfrågan och gör den mer konkret.