Mange ledergrupper har været igennem en scenarieworkshop. En facilitator kommer, gruppen bruger en dag på at forestille sig verden om ti år, nogen tegner fire felter på en flipover, og resultatet er en veldesignet rapport. Et halvt år senere kan ingen huske, hvad scenarierne hed, og budgettet ser præcis ud, som det ville have set ud uden dem.
Det er en skam, for metoden er god. Scenarieplanlægning er et af de få værktøjer, der tager usikkerhed alvorligt uden at blive lammet af den. Problemet er ikke idéen. Problemet er, at arbejdet ofte er koblet fra de beslutninger, virksomheden faktisk skal træffe.
Herunder er en praktisk måde at gøre det på: den korteste vej fra en vag fornemmelse af, at fremtiden er usikker, til konkrete tiltag, muligheder og tidlige varsler, som ledergruppen kan handle på.
Prognoser og scenarier har forskellige opgaver
En prognose forsøger at sige, hvad der vil ske. Den giver jer ét tal eller ét billede af fremtiden, ofte med et interval omkring. Prognoser er nyttige, når det underliggende system er stabilt: næste kvartals salg på et modent marked, omkostningerne ved et kendt projekt, bemandingsbehovet i en forudsigelig sæson.
Et scenarie forsøger ikke at sige, hvad der vil ske. Det beskriver én af flere plausible fremtider, som hver især kunne indtræffe, og som I ikke satser på, at nogen af dem gør. Pointen er ikke at få ret. Pointen er at være forberedt på en række udfald og se, hvilke af jeres valg der holder på tværs af dem.
De to bliver ofte forvekslet. En typisk fejl er at lave et basisscenarie, et højt og et lavt scenarie og kalde dem scenarier. Det er den samme historie med forskellige tal, hvor verden fungerer på samme måde, bare hurtigere eller langsommere. Rigtige scenarier adskiller sig i art, ikke kun i grad: andre kunder betyder noget, andre konkurrenter vinder, andre regler gælder.
En prognose spørger, hvad der vil ske. Et scenarie spørger, hvad vi ville gøre, hvis det her skete, og om vi ville være klar.
I har brug for begge. Brug prognoser til det, I med rimelighed kan forudsige, og scenarier til det, I ikke kan.
Start med fokusspørgsmålet og tidshorisonten
Det vigtigste enkelttrin er også det, der oftest springes over: at beslutte, hvilket spørgsmål scenarierne skal hjælpe med at besvare.
Et fokusspørgsmål bør være knyttet til en reel beslutning. Sammenlign disse to:
- Hvordan vil vores branche se ud i 2035?
- Skal vi investere i et andet produktionssted inden for de næste to år, og hvis ja, hvor stort skal det være?
Det første indbyder til interessante samtaler. Det andet indbyder til nyttige. Et godt fokusspørgsmål nævner beslutningen, rammen og helst også, hvem der skal træffe den. Det kan være bredt, for eksempel hvordan virksomheden skal positionere sig på et marked i forandring, men det bør altid pege tilbage på noget, ledergruppen faktisk skal vælge.
Tidshorisonten følger af beslutningen. For en fabrik med en levetid på 20 år er tre år for kort. For et produktsortiment, der fornys hvert andet år, er 15 år mest fiktion. En nyttig tommelfingerregel er at se lidt længere frem end beslutningens tilbagebetalingstid.
Skriv fokusspørgsmålet og horisonten på én linje, og bliv enige om dem, før I gør noget andet. Alt, hvad der følger, vurderes op imod den linje.
Adskil det nogenlunde sikre fra det reelt usikre
Dernæst lister I de kræfter, der kan forme svaret på jeres fokusspørgsmål. Tænk bredt: kunder, teknologi, konkurrenter, regulering, arbejdskraft, råvarepriser, økonomien. En gruppe på otte til ti personer kan som regel finde 30 til 50 kræfter på en time.
Sortér dem derefter. For hver kraft stiller I to spørgsmål:
- Hvor meget vil den påvirke svaret på vores fokusspørgsmål?
- Hvor usikkert er det, hvilken vej den vil gå?
Det giver jer to nyttige grupper.
Forudbestemte elementer, eller nogenlunde sikre tendenser. De har stor betydning, men lav usikkerhed. En aldrende befolkning, en mangel på visse kompetencer, der har bygget sig op i årevis, en regulatorisk retning, der allerede er besluttet. De hører hjemme i alle scenarier, og det er overraskende, hvor ofte strategier overser dem.
Kritiske usikkerheder. De har stor betydning og høj usikkerhed. I ved reelt ikke, hvilken vej de vil gå, og svaret betyder meget. Vil kunderne i jeres segment gå over til at købe online, eller vil de fortsætte med at købe gennem partnere? Vil en vigtig råvare forblive billig, eller blive knap? Vil en ny teknologi modnes hurtigt eller langsomt?
Kræfter med lille betydning kan lægges til side, uanset hvor usikre de er. Vær strenge her.
En almindelig fælde er at behandle ting som usikre, fordi gruppen er uenig om dem, når evidensen i virkeligheden er ret klar. Før I kalder noget en kritisk usikkerhed, så spørg, om I faktisk har set på evidensen. Nogle gange flytter en times research et punkt fra bunken med usikre til bunken med sikre.
Vælg to usikkerheder, og byg fire fremtider
Der er mange måder at bygge scenarier på. Den enkleste, og ofte den mest nyttige for en ledergruppe, er at vælge de to kritiske usikkerheder, der betyder mest, og kombinere dem.
Hver usikkerhed beskrives som en akse med to tydelige yderpunkter. Én akse kunne for eksempel være, hvordan kunderne køber: i den ene ende mest gennem partnere og distributører, i den anden ende mest direkte og digitalt. Den anden akse kunne være, hvor hurtigt priserne på jeres marked falder: i den ene ende holder priserne, i den anden ende er der et kraftigt prispres fra nye lavpriskonkurrenter.
Når I kombinerer de to yderpunkter på hver akse, får I fire fremtider. I eksemplet er der én fremtid, hvor kunderne køber gennem partnere, og priserne holder, hvilket ligger tæt på nutidens verden. En anden, hvor kunderne går direkte, mens priserne holder, hvilket belønner den, der bygger den bedste digitale kunderelation. En tredje, hvor kunderne bliver hos partnerne, mens priserne falder kraftigt, hvilket giver partnerne en stærk forhandlingsposition og presser marginerne. Den fjerde, hvor kunderne går direkte, og priserne falder, er den mest omvæltende verden, hvor nye lavprisaktører sælger direkte til jeres kunder.
Når I vælger de to akser, så tjek, at de er:
- Reelt usikre, ikke bare ubehagelige.
- I vid udstrækning uafhængige af hinanden, så alle fire kombinationer er plausible.
- Direkte relevante for fokusspørgsmålet.
Hvis én af de fire kombinationer virker umulig, hænger akserne sandsynligvis sammen, og I bør vælge anderledes. Hvis de fire verdener ser næsten ens ud for jeres forretning, betyder akserne ikke nok.
To akser er en forenkling. Men fire fremtider er et antal, en ledergruppe kan holde i hovedet, drøfte på en formiddag og huske et halvt år senere.
Skriv hvert scenarie kort og konkret
Et scenarie, der er for abstrakt, ændrer ikke nogens tænkning. Et scenarie på 20 sider bliver ikke læst. Sigt efter en halv til en hel side pr. scenarie.
Hvert scenarie bør indeholde:
- Et kort navn, der er let at huske. Noget, teamet kan bruge i samtalen. Undgå navne, der lyder gode eller dårlige, for folk vil afvise de dårlige.
- En kort fortælling om, hvordan vi kom dertil. To eller tre afsnit, der beskriver, hvad der skete mellem nu og horisontens slutning. Plausible, konkrete skridt gør et scenarie troværdigt.
- Hvad det betyder for kunder, konkurrenter og vores egen forretning. Hvem vinder, hvem taber, hvad kunderne værdsætter, hvordan marginerne ser ud.
- Nogle få konkrete detaljer. Lad os sige, at en virksomhed sælger industriudstyr. I det mest omvæltende scenarie kunne det være nyttigt at skrive, at en ny konkurrent sælger en enklere udgave til en tredjedel lavere pris, direkte online, med levering på to dage. Den detalje gør scenariet virkeligt på en måde, som en sætning om prispres aldrig gør.
Sørg for, at ingen af dem tydeligvis er det, alle håber på. Hvis gruppen straks er enig om, at ét scenarie er det sandsynlige, er I gledet tilbage til at lave prognoser.
Test jeres nuværende strategi mod hvert scenarie
Det er her, scenarieplanlægning begynder at ændre beslutninger, og det er det trin, mange workshops aldrig når til.
Tag jeres nuværende strategi, eller den konkrete beslutning bag fokusspørgsmålet, og før den igennem hver af de fire fremtider. For hvert scenarie spørger I:
- Virker vores strategi stadig i den her verden? Tjener den penge, og holder den os konkurrencedygtige?
- Hvad ville vi ønske, vi havde gjort i dag, hvis den her verden kom?
- Hvad ville ramme os hårdest, og hvor hårdt?
- Hvilke af vores nuværende planer ville vi stoppe, fremskynde eller ændre?
Vær ærlige. En strategi, der kun virker i én af de fire fremtider, er et koncentreret væddemål. Det kan være fint, men det bør være et bevidst valg og ikke et tilfælde.
En enkel vurdering hjælper: virker strategien godt, virker den med justeringer, eller fejler den i hvert scenarie? Hvis den fejler i to eller flere scenarier, kræver det opmærksomhed.
Find sikre tiltag, muligheder og afdækninger
Resultatet af testen er en kort liste af handlinger. De falder som regel i tre grupper.
Sikre tiltag. Handlinger, der giver mening i alle fire scenarier. Hvis I ville ønske jer en stærkere digital kunderelation i alle fremtider, eller lavere faste omkostninger, eller bedre data om lønsomhed pr. kunde, bør I starte nu. De er ofte det mest værdifulde resultat af øvelsen, fordi de lader teamet handle trods usikkerheden.
Muligheder. Små investeringer, der giver jer retten, men ikke pligten, til at handle hurtigt, hvis et bestemt scenarie begynder at udfolde sig. En pilot med direkte salg i én region, et partnerskab med en teknologileverandør, et lille team, der bygger en lavprisvariant af produktet. Muligheder er billige sammenlignet med det fulde skridt, og de køber tid og læring. Det afgørende er at aftale på forhånd, hvad der vil få jer til at udnytte muligheden eller lukke den.
Afdækninger. Handlinger, der begrænser skaden i et scenarie, som ville ramme jer hårdt. Fleksible kontrakter, en ekstra leverandør, at holde en del af kapaciteten variabel frem for fast. Afdækninger koster noget, også selv om det dårlige scenarie aldrig kommer, så afdæk kun mod det, der virkelig ville gøre ondt.
Ved siden af dem kan der være nogle store væddemål: handlinger, der betaler sig godt i ét scenarie og dårligt i de andre. Nogle gange er de rigtige, men tag dem med åbne øjne, helst når varselssignalerne tyder på, at det scenarie er på vej.
Bliv enige om, hvilke varselssignaler I holder øje med
Scenarier er kun nyttige over tid, hvis I ved, hvilket af dem I bevæger jer hen imod. Varselssignaler er tidlige indikatorer, der fortæller jer, at en bestemt fremtid bliver mere eller mindre sandsynlig.
For hvert scenarie finder I to eller tre varselssignaler. Gode varselssignaler er:
- Observerbare, så nogen faktisk kan tjekke dem.
- Tidlige, så de giver jer tid til at handle.
- Specifikke for scenariet, så de hjælper med at skelne mellem fremtiderne.
I eksemplet fra før kunne varselssignaler for, at kunderne går direkte, være andelen af ordrer, der kommer ind gennem jeres egen hjemmeside, om store konkurrenter begynder at sælge direkte, eller om vigtige partnere begynder at klage over marginerne. Varselssignaler for prispres kunne være nye aktører i udbud, de rabatniveauer, der skal til for at vinde ordrer, eller ændringer i råvarepriserne for lavprisproducenter.
Giv hvert varselssignal en ejer, der rapporterer om det jævnligt. Knyt varselssignalerne til de muligheder, I har skabt: hvis denne indikator krydser dette niveau, udnytter vi denne mulighed.
Gør det til en rutine, ikke en workshop
Den største grund til, at scenarieplanlægning fejler, er, at den behandles som en enkeltstående begivenhed. Scenarierne bliver præsenteret, arkiveret og bliver langsomt irrelevante.
En bedre tilgang er at bygge scenarietænkning ind i ledergruppens normale rytme:
- Hvert kvartal: gennemgå varselssignalerne på 20 til 30 minutter. Hvilket scenarie bevæger vi os hen imod? Tyder nogen indikatorer på, at vi bør udnytte eller lukke en mulighed?
- Hvert år, før strategi- og budgetarbejdet: tjek, om scenarierne stadig dækker de vigtigste usikkerheder. Udskift en akse, hvis noget andet er blevet vigtigere. Test strategien igen.
- Ved store beslutninger: før forslaget igennem de fire scenarier, før det godkendes. Det tager en time og afslører ofte risici, som en almindelig business case overser.
Hold scenarierne levende i organisationens sprog. Når folk begynder at sige ting som, at det her ligner den direkte og billige verden, er scenarierne blevet en fælles måde at tænke på i stedet for en rapport.
Hvor I skal starte
I behøver ikke et stort projekt for at få værdi ud af scenarier. En fokuseret første runde kan gennemføres på to halve dage med ledergruppen, med lidt forberedelse imellem.
- Bliv enige om ét fokusspørgsmål knyttet til en reel beslutning og en tidshorisont.
- Brug en time på at liste kræfter, og sortér dem derefter i nogenlunde sikre tendenser og kritiske usikkerheder.
- Vælg de to usikkerheder, der betyder mest, og skitsér de fire fremtider.
- Mellem de to sessioner skriver to eller tre personer hvert scenarie på en halv side.
- På den anden session tester I den nuværende strategi mod hvert scenarie og lister sikre tiltag, muligheder og afdækninger.
- Bliv enige om en håndfuld varselssignaler, giv hvert af dem en ejer, og sæt en gennemgang på 30 minutter i kalenderen til næste kvartal.
Testen af, om det virkede, er enkel. Er der efter den anden session mindst én ting, I vil gøre anderledes på mandag? Hvis ja, har scenarierne gjort deres arbejde. Hvis ikke, så gå tilbage til fokusspørgsmålet, og gør det mere konkret.