Ledere finder ofte først ud af, om en forandring har virket, et år efter at den gik i gang. Årstallene kommer, kundeundersøgelsen er tilbage, og svaret er klart. Men da er det for sent at justere.
Den gode nyhed er, at de fleste forandringer sender signaler meget tidligere. Opgaven er at beslutte på forhånd, hvilke signaler det er, holde øje med dem løbende og handle på det, man finder. Det kræver lidt disciplin og vilje til at høre ubehagelige nyheder.
Ledende og bagudskuende indikatorer
Det er nyttigt at skelne mellem ledende og bagudskuende indikatorer.
Bagudskuende indikatorer måler det resultat, man i sidste ende vil opnå. Omsætning, omkostninger, kundetilfredshed, personaleomsætning og leveringstider er typiske eksempler. De betyder mest, og de bevæger sig langsomt. De har også mange årsager, så det kan være svært at koble en ændring i en bagudskuende indikator til selve forandringsprogrammet.
Ledende indikatorer måler den adfærd og de forhold, der skal skabe resultatet. De bevæger sig tidligere og er lettere at påvirke. Hvis en forandring skal øge kundetilfredsheden ved at give hurtigere svar, er andelen af henvendelser, der besvares inden for et døgn, en ledende indikator. Tilfredshedsscoren er den bagudskuende.
Et fornuftigt sæt mål indeholder begge dele. De bagudskuende indikatorer holder alle fast på formålet med forandringen. De ledende indikatorer fortæller, om man er på vej derhen.
Vælg enkle mål
Avancerede dashboards bliver ofte beundret én gang og derefter glemt. Nogle få enkle mål, der gennemgås ofte, er mere nyttige.
Stil fire spørgsmål, når I vælger dem:
- Hvad skal folk gøre anderledes? Tag udgangspunkt i adfærd. Handler forandringen om en ny måde at planlægge på, kan målet være andelen af teams, der har holdt deres planlægningsmøde i denne uge.
- Kan vi indsamle det uden stor indsats? Hvis det kræver et særskilt projekt at skaffe data, bliver de ikke indsamlet ret længe.
- Vil det rykke sig i løbet af uger? Mål, der kun ændrer sig én gang om året, kan ikke guide de daglige beslutninger.
- Kan det manipuleres? Hvis folk kan forbedre tallet uden at forbedre arbejdet, vil de før eller siden gøre det. Kombinér den slags mål med noget, der tjekker kvaliteten.
Forestil jer en offentlig organisation, der indfører en ny proces for sagsbehandling. Den bagudskuende indikator kunne være den gennemsnitlige sagsbehandlingstid. Nyttige ledende indikatorer kunne være andelen af sager, der registreres i det nye system, antallet af sager, der sendes retur på grund af manglende oplysninger, og hvor mange medarbejdere der har afsluttet en første sag efter den nye proces. Alle tre kan opgøres hver uge uden stor indsats.
Hvad I skal holde øje med
Tallene fortæller en del af historien. Nogle af de mest pålidelige signaler kommer af blot at se på, hvordan arbejdet bliver udført.
- Sker de nye rutiner uden påmindelser? Når et møde eller en proces kun finder sted, fordi programteamet presser på, har forandringen endnu ikke sat sig.
- Hvor går folk hen for at få hjælp? Hvis medarbejderne bliver ved med at spørge de samme få eksperter, har viden ikke spredt sig.
- Hvad sker der under pres? Travle perioder viser, om folk falder tilbage i gamle vaner. Det er nyttig viden for programmet.
- Er der opstået nødløsninger? Regneark ved siden af systemet eller uformelle genveje viser, hvor den nye måde at arbejde på ikke passer til virkeligheden.
Hvad I skal lytte efter
Samtaler indeholder tidlige advarsler, som ingen rapport fanger.
Lyt til det sprog, folk bruger. Når de begynder at beskrive den nye arbejdsform som "sådan gør vi" i stedet for "det nye system", er den ved at blive normal. Lyt også til de spørgsmål, de stiller. De tidlige spørgsmål handler om, hvad forandringen er. De senere handler om, hvordan man gør det godt. Det skift er et godt tegn.
Vær også opmærksom på tavshed. På mange nordiske arbejdspladser siger folk deres bekymringer lige ud, når de stoler på, at det er trygt og nyttigt. Hvis et team, der normalt siger fra, bliver stille, kan det betyde, at de er holdt op med at tro på, at deres input betyder noget.
Nogle praktiske måder at lytte på:
- Korte opfølgninger med teamlederne hver anden uge med fokus på, hvad der virker, og hvad der står i vejen.
- Besøg en gang imellem der, hvor arbejdet foregår, med tid til at iagttage og stille åbne spørgsmål.
- Et enkelt pulsspørgsmål til de berørte medarbejdere én gang om måneden, for eksempel "Hvor godt understøtter den nye proces dit arbejde?", med plads til kommentarer.
Handl på det, I finder
Måling er kun umagen værd, hvis den fører til beslutninger. Sæt et fast tidspunkt, måske hver anden eller fjerde uge, hvor I gennemgår indikatorerne og det, I har hørt. Bliv ved hver gennemgang enige om en eller to justeringer. Nogle gange er det rigtige svar mere oplæring. Andre gange er det at ændre selve processen, fordi det oprindelige design ikke passer.
Vær forberedt på, at indikatorerne viser, at noget ikke virker. Det er netop pointen med dem. Et ærligt signal tidligt er langt mere værd end en selvsikker rapport, der seks måneder senere viser sig at være forkert.
At vide, om en forandring virker, kræver sjældent avancerede værktøjer. Det kræver et klart billede af, hvad der skal være anderledes, en håndfuld mål, der bevæger sig tidligt, og en vane med at se og lytte med åbent sind. Linje kan hjælpe med at tilrettelægge og gennemføre den slags opfølgning, men mange organisationer klarer det fint selv, når først målene er på plads.