De første tre måneder af et forandringsprogram sætter kursen. I den periode afgør folk, om forandringen er alvorligt ment, om lederne mener det, de siger, og om det er indsatsen værd. De tidlige vurderinger er svære at vende.
Halvfems dage er også lang tid nok til at spilde. Mange programmer bruger det første kvartal på planlægningsdokumenter, styregruppemøder og kommunikationsmateriale, mens de mennesker, der skal ændre deres daglige arbejde, hører meget lidt. Tiden er bedre brugt på at skabe forståelse, vise tidlige fremskridt og etablere de vaner, der skal bære arbejdet videre.
Oversigten nedenfor deler perioden op i tre dele. Grænserne er omtrentlige. Det vigtige er rækkefølgen.
Dag 1 til 30: forstå og bliv enige
Den første måned handler om at sikre, at forandringen bliver forstået på samme måde af dem, der leder den, og dem, der skal leve med den.
- Skriv begrundelsen for forandringen ned i et enkelt sprog. Ét kort afsnit, som en nyansat kunne følge. Hvis ledelsen ikke kan blive enig om det afsnit, er programmet ikke klar til at gå i gang.
- Beskriv, hvad der bliver anderledes. Vær konkret om adfærd, processer og beslutninger. "Bedre samarbejde" betyder ikke meget. "Salg og produktion aftaler leveringsdatoer sammen hver mandag" kan man se, om sker.
- Tal med de berørte. Hold små samtaler med de teams, der vil mærke forandringen mest. Spørg, hvad de er bekymrede for, hvad de tror, der vil stå i vejen, og hvad de ville gøre først. Lyt mere, end du forklarer.
- Gør det klart, hvem der beslutter hvad. Udpeg sponsoren, den person, der driver arbejdet i det daglige, og dem, hvis tilslutning er nødvendig for de vigtigste beslutninger. Uklare beslutningsrettigheder bremser programmer mere sikkert end næsten noget andet.
I nordiske organisationer forventer folk som regel at blive inddraget tidligt. Folk bakker typisk op om det, de har været med til at forme. Tid brugt her er sjældent spildt, så længe den fører til beslutninger.
Dag 31 til 60: kom i gang
Den anden måned er dér, hvor forandringen bliver synlig.
Vælg to eller tre tidlige handlinger, der er små nok til at blive gennemført på få uger og betydningsfulde nok til, at folk lægger mærke til dem. Gode kandidater fjerner et irritationsmoment, som medarbejderne allerede klager over, eller lader et team afprøve den nye arbejdsform i mindre skala.
Forestil jer en logistikvirksomhed, der indfører en ny planlægningsproces. I måned to kunne den køre processen med et enkelt lagerteam, hvor lederne er til stede ved hvert ugentligt planlægningsmøde. Teamet giver ærlig feedback, processen bliver justeret, og resten af organisationen hører fra kollegerne, at det virker.
I den periode:
- Hold de tidlige handlinger synlige. Fortæl, hvad der blev prøvet, hvad der skete, og hvad der blev ændret som følge af det.
- Sørg for, at lederne selv går forrest. Hvis den nye proces kræver et ugentligt møde, deltager de øverste ledere i det.
- Saml problemerne åbent. En fælles liste over forhindringer, der gennemgås hver uge, viser folk, at deres input fører et sted hen.
Dag 61 til 90: skab en rytme
I den tredje måned bør programmet bevæge sig fra en række aktiviteter til en fast rutine.
- Indfør en fast gennemgang. Et kort møde hver anden uge, hvor kernegruppen ser på fremskridt, problemer og næste skridt. Hold det kort og fokuseret på beslutninger.
- Bliv enige om nogle få enkle mål. Vælg indikatorer, der viser, om adfærden ændrer sig, ved siden af de resultater, I i sidste ende vil opnå. To eller tre er nok på dette tidspunkt.
- Planlæg næste fase af udrulningen. Brug det, I har lært af de tidlige handlinger, til at beslutte, hvor I skal gå hen, og i hvilket tempo.
- Pas på kapaciteten. Forandring er ekstra arbejde oven i det normale arbejde. Tjek, om nøglepersoner er overbelastede, og justér planerne, før de brænder ud eller stille og roligt trækker sig.
Hvad I skal undgå
Nogle mønstre går igen og igen i programmer, der mister fart tidligt.
- At melde for meget ud for tidligt. Et stort lanceringsarrangement, før noget har ændret sig, skaber forventninger, som programmet endnu ikke kan indfri.
- At holde mellemlederne udenfor. Teamlederne oversætter forandringen til dagligt arbejde. Hvis de hører om den samtidig med alle andre, kan de ikke hjælpe deres teams.
- At behandle modstand som et problem, der skal overvindes. Indvendinger indeholder ofte nyttig viden om praktiske forhindringer. Tag dem alvorligt, og svar på dem i sagen.
- Kun at måle aktivitet. Antallet af afholdte workshops siger ikke meget om, hvorvidt noget er anderledes.
Et nøgternt tempo
Det er fristende at fylde de første 90 dage med energi og synlig aktivitet. En mere rolig tilgang virker som regel bedre. Forstå situationen ordentligt, start i det små, lær hurtigt, og opbyg vaner, der holder, også når den første opmærksomhed har lagt sig. Det afspejler den norske idé om nøkternhet, som betyder nøgtern, praktisk dømmekraft om, hvad der er realistisk, og en forkærlighed for støt fremdrift.
På dag 90 har et program i god form en fælles forståelse af, hvorfor det findes, nogle få reelle ændringer på plads, en fungerende rytme og et ærligt blik på, hvad der er svært. Det er et solidt grundlag for det længere arbejde, der venter, og det er den slags fundament, Linje hjælper organisationer med at lægge, når de ønsker støtte.