Sådan holder I en pre-mortem

De fleste projekter bliver evalueret, når de er slut. Problemet er, at erfaringerne kommer for sent til at hjælpe det projekt, de stammer fra.

En pre-mortem flytter den samtale til starten. Før arbejdet går i gang, forestiller teamet sig, at projektet allerede er slået fejl. Derefter forklarer hver person med egne ord, hvorfor det gik galt. Metoden er enkel og får som regel risici frem, som et almindeligt planlægningsmøde overser.

Hvorfor det virker

I en almindelig risikodrøftelse bliver folk spurgt, hvad der kunne gå galt. Det spørgsmål lægger op til forsigtighed og høflige forbehold. Få har lyst til at være den, der tvivler på den plan, deres leder lige har fremlagt.

En pre-mortem ændrer rammen. Fiaskoen behandles som en kendsgerning, så opgaven er at forklare den. Det lille skift giver folk lov til at sige det, de stille har tænkt. Bekymringer om kapacitet, uklart ejerskab eller en skeptisk kunde bliver til nyttige bidrag til planen.

Det betyder også noget på skandinaviske arbejdspladser. Flade strukturer og en vane med konsensus er reelle styrker, men de kan også gøre folk tilbageholdende med at bryde en god stemning. En pre-mortem giver en struktureret, fælles grund til at være kritisk, og det passer godt til en kultur, der værdsætter tillit, det norske ord for tillid, og åben diskussion.

Før workshoppen

Forberedelsen er let, og den gør en reel forskel.

• Vælg et projekt eller en beslutning, der er så langt fremme, at den er konkret, men så tidligt, at I stadig kan ændre kurs.
• Inviter dem, der skal udføre arbejdet, plus en eller to, der ser det udefra, for eksempel fra økonomi, drift eller kundeservice. Seks til tolv deltagere er et godt antal.
• Skriv et resumé af planen på én side: målet, tidsplanen, de vigtigste trin, og hvem der har ansvaret. Send det dagen før.
• Vælg en mødeleder, der ikke er projektejeren. Ejeren skal deltage og lytte.

Selve workshoppen: en plan på 75 minutter

Trinene nedenfor passer fint ind i 60 til 90 minutter.

1. Sæt rammen (5 minutter). Mødelederen gentager projektets mål og forklarer øvelsen. Sig klart, at formålet er at styrke planen, og at ingen idé er udelukket.
2. Erklær fiaskoen (2 minutter). Beskriv en konkret fremtid. For eksempel: "Vi er atten måneder ude i fremtiden. Projektet er slået fejl. Det overskred budgettet, brugerne tog det aldrig til sig, og styregruppen har lukket det."
3. Skriv i stilhed (10 minutter). Hver person skriver alle de grunde ned, de kan komme i tanke om, til at det gik galt, én grund per post-it eller linje. Stilheden er vigtig her. Den forhindrer, at den første selvsikre stemme former alle andres tanker.
4. Del i runder (20 minutter). Gå bordet rundt, og bed hver person om én grund ad gangen. Fortsæt, til listerne er tømt. Mødelederen skriver hver grund op på en væg eller en fælles tavle uden diskussion.
5. Gruppér og prioritér (15 minutter). Saml beslægtede grunde i grupper. Bed derefter deltagerne stemme om de grupper, der er både mest sandsynlige og mest skadelige. Tre stemmer per person plejer at fungere.
6. Planlæg modtræk (15 minutter). Bliv enige om en konkret handling for hver af de tre til fem største risici. Nogle handlinger mindsker sandsynligheden for, at risikoen indtræffer. Andre er tidlige advarselstegn, I skal holde øje med. Hver handling skal have en ansvarlig og en dato.
7. Afslut (5 minutter). Opsummér beslutningerne, tak folk for deres ærlighed, og bekræft, hvornår handlingerne bliver fulgt op.

Sådan ser et godt resultat ud

En typisk pre-mortem giver en lang liste af grunde, og de fleste falder i velkendte kategorier: uklare beslutningsrettigheder, afhængighed af andre teams, optimistiske tidsplaner, svag inddragelse af brugerne og nøglepersoner, der bliver trukket over på andet arbejde. Det meste af værdien ligger i at navngive helt almindelige risici klart, tidligt og med en ansvarlig tilknyttet.

Forestil jer en regional virksomhed, der planlægger en ny kundeportal. I en pre-mortem forudser udviklerne måske tekniske forsinkelser, mens lederen af kundeservice påpeger, at ingen har planlagt, hvordan medarbejderne skal besvare spørgsmål om portalen på lanceringsdagen. Den anden risiko er let at løse i måned et og dyr at løse i måned tolv.

Typiske fejl

• At lade det blive en debat. Runden er til at samle grunde ind. Diskussionen kommer senere, når grundene grupperes.
• Kun at invitere kerneteamet. Folk tæt på planen har de samme blinde vinkler.
• At stoppe ved listen. En pre-mortem uden handlinger og ansvarlige er en interessant samtale og intet andet.
• At behandle det som et mistillidsvotum. Hvis projektejeren går i forsvarsposition, holder gruppen op med at være ærlig. Mødelederen skal værne om tonen.

Efter workshoppen

Skriv de prioriterede risici og handlinger sammen inden for et døgn, og del dem med alle, der deltog. Føj de tidlige advarselstegn til jeres faste projektgennemgange. Når et af dem viser sig, ved I allerede, hvad I skal gøre.

En pre-mortem er et beskedent værktøj. Den kræver en time og vilje til at forestille sig, at det går dårligt. Til gengæld giver den teamet et klarere billede af planen og en fælles fornemmelse af, at de svære spørgsmål er blevet stillet. Linje faciliterer ofte den slags workshops, når en organisation ønsker en neutral person i rummet, men metoden virker lige så godt, når man holder den internt.