De fleste prosjekter blir evaluert når de er over. Problemet er at lærdommene kommer for sent til å hjelpe prosjektet de kom fra.
En pre-mortem flytter den samtalen til starten. Før arbeidet begynner, ser teamet for seg at prosjektet allerede har mislyktes. Deretter forklarer hver enkelt, med egne ord, hvorfor det gikk galt. Metoden er enkel og får gjerne frem risikoer som et vanlig planleggingsmøte overser.
Hvorfor det virker
I en vanlig risikodiskusjon blir folk spurt om hva som kan gå galt. Det spørsmålet inviterer til forsiktighet og høflige forbehold. Få ønsker å være den som tviler på planen lederen nettopp har lagt frem.
En pre-mortem endrer rammen. Fiaskoen behandles som et faktum, så oppgaven er å forklare den. Det lille skiftet gir folk lov til å si det de lenge har tenkt i stillhet. Bekymringer om kapasitet, uklart eierskap eller en skeptisk kunde blir nyttige bidrag til planen.
Dette betyr noe også på skandinaviske arbeidsplasser. Flate strukturer og en vane med å søke enighet er reelle styrker, men de kan også gjøre folk motvillige til å bryte en god stemning. En pre-mortem gir en strukturert, felles grunn til å være kritisk, og det passer godt i en kultur som verdsetter tillit og åpen diskusjon.
Før arbeidsmøtet
Forberedelsene er enkle, men de utgjør en reell forskjell.
- Velg et prosjekt eller en beslutning som har kommet langt nok til å være konkret, men som er tidlig nok til at dere fortsatt kan endre kurs.
- Inviter dem som skal gjøre jobben, pluss én eller to som ser den utenfra, for eksempel noen fra økonomi, drift eller kundeservice. Seks til tolv deltakere er et godt antall.
- Skriv et sammendrag av planen på én side: målet, tidsplanen, hovedstegene og hvem som har ansvaret. Send det ut dagen før.
- Velg en møteleder som ikke er prosjekteier. Eieren bør delta og lytte.
Gjennomføringen: en plan for 75 minutter
Stegene nedenfor får fint plass innenfor 60 til 90 minutter.
- Sett rammen (5 minutter). Møtelederen gjentar målet med prosjektet og forklarer øvelsen. Si tydelig at formålet er å gjøre planen sterkere, og at ingen ideer er utelukket.
- Erklær fiaskoen (2 minutter). Beskriv en konkret fremtid. For eksempel: «Det er atten måneder frem i tid. Prosjektet har mislyktes. Det sprengte budsjettet, brukerne tok det aldri i bruk, og styringsgruppen har lagt det ned.»
- Skriv i stillhet (10 minutter). Hver person skriver ned alle grunner de kan komme på til at det gikk galt, én grunn per lapp eller linje. Stillheten er viktig her. Den hindrer at den første selvsikre stemmen former alle andres tenkning.
- Del i runder (20 minutter). Gå rundt bordet og be hver person om én grunn om gangen. Fortsett til listene er tomme. Møtelederen noterer hver grunn på en vegg eller en felles tavle uten diskusjon.
- Grupper og prioriter (15 minutter). Samle like grunner i grupper. Be deretter deltakerne stemme på de gruppene som er både mest sannsynlige og mest skadelige. Tre stemmer per person fungerer som regel godt.
- Planlegg tiltak (15 minutter). Bli enige om et konkret tiltak for de tre til fem største risikoene. Noen tiltak reduserer sjansen for at risikoen inntreffer. Andre er tidlige varseltegn å holde øye med. Hvert tiltak trenger en eier og en dato.
- Avslutt (5 minutter). Oppsummer beslutningene, takk deltakerne for ærligheten og bekreft når tiltakene skal følges opp.
Hvordan et godt resultat ser ut
En typisk pre-mortem gir en lang liste med grunner, og de fleste faller i kjente kategorier: uklar beslutningsmyndighet, avhengigheter til andre team, optimistiske tidsplaner, svak brukermedvirkning og nøkkelpersoner som blir trukket over på annet arbeid. Mesteparten av verdien ligger i å sette ord på vanlige risikoer, tidlig, tydelig og med en eier knyttet til hver.
Tenk deg et regionalt selskap som planlegger en ny kundeportal. I en pre-mortem spår kanskje utviklerne tekniske forsinkelser, mens lederen for kundeservice påpeker at ingen har planlagt hvordan de ansatte skal svare på spørsmål om portalen på lanseringsdagen. Den andre risikoen er enkel å løse i måned én og dyr å løse i måned tolv.
Vanlige feil
- Å la det bli en debatt. Delingsrunden er for å samle grunner. Diskusjonen kommer senere, når grunnene grupperes.
- Å bare invitere kjerneteamet. De som står nær planen, har de samme blindsonene.
- Å stoppe ved listen. En pre-mortem uten tiltak og eiere er en interessant samtale og ikke noe mer.
- Å behandle det som et mistillitsforslag. Blir prosjekteieren defensiv, slutter gruppen å være ærlig. Møtelederen må verne om tonen.
Etter arbeidsmøtet
Skriv opp de prioriterte risikoene og tiltakene innen ett døgn, og del dem med alle som deltok. Legg de tidlige varseltegnene inn i de faste prosjektgjennomgangene. Når ett av dem dukker opp, vet dere allerede hva dere skal gjøre.
En pre-mortem er et beskjedent verktøy. Den krever en time og vilje til å se for seg at ting går dårlig. Til gjengjeld gir den teamet et klarere bilde av planen og en felles følelse av at de vanskelige spørsmålene er stilt. Linje leder ofte slike arbeidsmøter når en virksomhet ønsker en nøytral person i rommet, men metoden fungerer like godt når dere gjennomfører den selv.