Konsulter är lätta att anlita och svårare att använda väl. Vissa uppdrag ger en organisation precis vad den behövde i rätt ögonblick. Andra resulterar i en rapport som läses en gång, en uppsättning rekommendationer som ingen äger och en faktura som är svår att motivera i efterhand.
Skillnaden beror oftast på om extern hjälp var rätt val från början, och på hur organisationen styrde arbetet. Den här texten tittar på båda delarna, så rakt som vi kan, med tanke på att vi själva är ett konsultföretag.
När extern hjälp är användbar
Det finns situationer där en utomstående rådgivare tillför något som organisationen inte enkelt kan stå för själv.
- Ni behöver kapacitet under en avgränsad period. En stor förändring, ett förvärv eller en strategiprocess kan kräva fler timmar än ledningsgruppen har. Tillfällig hjälp gör att verksamheten kan fortsätta medan det extra arbetet blir gjort.
- Ni behöver kompetens som ni inte behöver permanent. Vissa uppgifter kräver erfarenhet som är värdefull under några månader och sedan sällan används. Att anställa för den vore slöseri.
- Ni behöver en neutral röst. När ett beslut påverkar flera avdelningar, eller när interna positioner har låst sig, kan en person utan eget intresse i utfallet leda en mer rättvis process. Människor talar ofta mer öppet med någon som står utanför linjeorganisationen.
- Ni behöver en ny blick. Organisationer utvecklar tankevanor. En utomstående kan ställa de självklara frågor som de inifrån har slutat ställa.
- Ni behöver struktur. Ibland finns all kunskap redan i organisationen, men ingen har tid eller mandat att sammanställa den. En konsult kan utforma och leda den process som gör det.
När ni bör göra det själva
Det finns också tydliga fall där extern hjälp är fel val.
- Arbetet är kärnan i er verksamhet. Om en förmåga är central för hur ni skapar värde behöver ni äga den själva. Att ta in utomstående som gör det åt er kan skjuta upp det ögonblick då ni bygger förmågan själva.
- Ni vet redan svaret. Om ledningsgruppen har fattat sitt beslut och vill ha en rapport som stöder det, är det dåligt använda pengar. Det brukar också synas för medarbetarna, vilket urholkar förtroendet.
- Ingen internt kommer att äga resultatet. Om ingen har tid, befogenheter eller intresse att föra arbetet vidare kommer rekommendationerna inte att genomföras. Lös det först.
- Det som saknas är ett beslut. Ibland är fakta tydliga och det som saknas är en ledare som är beredd att välja. Ingen mängd extern analys kan ersätta det.
- Uppgiften är liten och välkänd. Många förbättringar kan göras av ett kompetent internt team med ett tydligt mandat och lite skyddad tid.
På nordiska arbetsplatser, där medarbetarna förväntar sig att bli involverade och att man litar på dem, finns ytterligare ett skäl att tänka efter. Att lämna över ett problem till utomstående kan signalera till personalen att deras kunskap inte värderas. Rätt använd stärker extern hjälp den interna förmågan. Fel använd går den förbi den.
Så får ni ut värde av en konsult
Om ni bestämmer er för att ta in extern hjälp spelar det lika stor roll hur ni lägger upp och styr uppdraget som vem ni anlitar.
- Definiera problemet innan ni definierar arbetet. Skriv ner vad ni vill ska vara annorlunda när uppdraget är slut. Var konkreta. "En strategi" är vagt. "Tre överenskomna prioriteringar för de kommande två åren, med ansvariga och budgetar" är tydligt.
- Utse en intern ägare. En person bör ansvara för uppdraget, med befogenhet att fatta beslut och tid att vara engagerad hela vägen.
- Kräv att ni arbetar tillsammans. De mest användbara uppdragen blandar externa och interna personer i samma team. Era medarbetare lär sig metoderna, och konsulterna lär sig sammanhanget. När uppdraget är slut stannar kunskapen kvar.
- Kom överens om hur ni ska veta att det fungerade. Bestäm några tydliga resultat och följ upp dem vid överenskomna tidpunkter.
- Håll det kort och stegvis. Börja med en avgränsad första fas. Besluta om nästa fas utifrån det ni har lärt er. Långa uppdrag utan tydligt slut tenderar att glida iväg.
- Be om ett enkelt språk. Rekommendationerna ska vara begripliga för dem som ska genomföra dem. Om ni inte kan förklara en rekommendation för ert team är den inte färdig.
- Planera överlämningen från början. Kom överens om vad organisationen ska klara på egen hand efteråt, och bygg in det i arbetet.
Frågor att ställa innan ni skriver på
En kort checklista kan hjälpa er att bestämma er:
- Vad exakt kommer att vara annorlunda när det här är klart?
- Vem på vår sida kommer att äga resultatet?
- Skulle vi kunna göra det här själva med mer tid eller ett tydligare mandat?
- Vad kommer våra medarbetare att lära sig av arbetet?
- Hur vet vi om det var värt kostnaden?
Om svaren är tydliga är extern hjälp sannolikt en bra investering. Om de inte är det kan det vara bättre att lägga lite mer tid internt innan ni tar in någon.
Bra rådgivning ska lämna en organisation mer kapabel och mindre beroende. På Linje försöker vi arbeta i dugnadens anda, den norska traditionen av gemensam insats, sida vid sida med våra kunder, och vi vill uppmuntra varje organisation att förvänta sig detsamma av den de väljer att arbeta med.