Konsulenter er lette at hyre og sværere at bruge godt. Nogle forløb giver en organisation præcis det, den havde brug for, på det rigtige tidspunkt. Andre ender med en rapport, der bliver læst én gang, en række anbefalinger, som ingen føler ejerskab for, og en faktura, der er svær at forsvare bagefter.
Forskellen afhænger som regel af, om hjælp udefra var det rigtige valg i første omgang, og af hvordan organisationen styrede arbejdet. Dette indlæg ser på begge dele, så ligeud som vi kan, i betragtning af at vi selv er et rådgivningsfirma.
Når hjælp udefra er nyttig
Der er situationer, hvor en ekstern rådgiver tilfører noget, som organisationen ikke let selv kan levere.
- I har brug for kapacitet i en afgrænset periode. En stor forandring, et opkøb eller en strategiproces kan kræve flere timer, end ledelsen har. Midlertidig hjælp gør det muligt at holde driften i gang, mens det ekstra arbejde bliver gjort.
- I har brug for kompetencer, I ikke skal bruge permanent. Nogle opgaver kræver erfaring, der er værdifuld i nogle måneder og derefter sjældent bruges. Det ville være spild at ansætte nogen til det.
- I har brug for en neutral stemme. Når en beslutning berører flere afdelinger, eller når de interne holdninger er låst fast, kan en person uden interesse i udfaldet styre en mere retfærdig proces. Folk taler ofte mere åbent med en, der står uden for ledelseslinjen.
- I har brug for et friskt blik. Organisationer udvikler tankevaner. En udefrakommende kan stille de oplagte spørgsmål, som de indefra er holdt op med at stille.
- I har brug for struktur. Nogle gange findes al viden i organisationen, men ingen har tid eller mandat til at samle den. En konsulent kan tilrettelægge og facilitere den proces, der gør det.
Når I selv bør gøre det
Der er også klare tilfælde, hvor hjælp udefra er det forkerte valg.
- Arbejdet er kernen i jeres organisation. Hvis en kompetence er central for, hvordan I skaber værdi, skal I eje den selv. At hente andre ind til at gøre det for jer kan udskyde det tidspunkt, hvor I selv opbygger den.
- I kender allerede svaret. Hvis ledelsen har truffet sin beslutning og vil have en rapport, der underbygger den, er det dårligt givet ud. Det plejer også at være synligt for medarbejderne, og det tærer på tilliden.
- Ingen internt vil eje resultatet. Hvis ingen har tid, myndighed eller interesse til at føre arbejdet videre, bliver anbefalingerne ikke gennemført. Løs det først.
- Det, der mangler, er en beslutning. Nogle gange er fakta klare, og det, der mangler, er en leder, der vil vælge. Ingen mængde ekstern analyse kan erstatte det.
- Opgaven er lille og velkendt. Mange forbedringer kan gennemføres af et dygtigt internt team med et klart mandat og noget beskyttet tid.
På nordiske arbejdspladser, hvor medarbejderne forventer at blive inddraget og vist tillid, er der endnu en grund til at tænke sig godt om. At overlade et problem til udefrakommende kan sende et signal til medarbejderne om, at deres viden ikke bliver værdsat. Gjort godt styrker hjælp udefra de interne kompetencer. Gjort dårligt går den uden om dem.
Sådan får I værdi ud af en konsulent
Hvis I beslutter jer for at hente hjælp udefra, betyder måden, I sætter forløbet op og styrer det på, lige så meget som hvem I hyrer.
- Definér problemet, før I definerer opgaven. Skriv ned, hvad der skal være anderledes, når forløbet slutter. Vær konkret. "En strategi" er vagt. "Tre aftalte prioriteter for de næste to år, med ansvarlige og budgetter" er klart.
- Udpeg en intern ejer. Én person skal have ansvaret for forløbet, med myndighed til at træffe beslutninger og tid til at være involveret hele vejen.
- Insistér på at arbejde sammen. De mest nyttige forløb blander eksterne og interne folk i det samme team. Jeres medarbejdere lærer metoderne, og konsulenterne lærer sammenhængen at kende. Når forløbet slutter, bliver viden hos jer.
- Bliv enige om, hvordan I ved, at det virkede. Sæt nogle få klare mål for resultatet, og tjek dem på aftalte tidspunkter.
- Hold det kort og i etaper. Begynd med en afgrænset første fase. Beslut den næste fase ud fra det, I har lært. Lange forløb uden fast afslutning har det med at flyde ud.
- Bed om et klart sprog. Anbefalingerne skal kunne forstås af dem, der skal føre dem ud i livet. Hvis I ikke kan forklare en anbefaling for jeres team, er den ikke klar.
- Planlæg overdragelsen fra starten. Bliv enige om, hvad organisationen selv skal kunne bagefter, og byg det ind i arbejdet.
Spørgsmål, I bør stille, før I skriver under
En kort tjekliste kan hjælpe jer med at beslutte:
- Hvad er præcis anderledes, når det her er færdigt?
- Hvem hos os skal eje resultatet?
- Kunne vi gøre det selv med mere tid eller et klarere mandat?
- Hvad lærer vores medarbejdere af arbejdet?
- Hvordan ved vi, om det var pengene værd?
Hvis svarene er klare, er hjælp udefra sandsynligvis en god investering. Hvis de ikke er, kan det være bedre at bruge lidt mere tid internt, før I henter nogen ind.
God rådgivning bør efterlade en organisation mere kompetent og mindre afhængig. Hos Linje forsøger vi at arbejde i dugnad-ånden, det norske udtryk for fælles indsats, side om side med vores kunder, og vi vil opfordre enhver organisation til at forvente det samme af dem, den vælger at arbejde med.