Dobbelt væsentlighed gjort på en praktisk måde

Få bæredygtighedsbegreber har spredt sig så hurtigt som dobbelt væsentlighed. For mange virksomheder kom det som et rapporteringskrav, ofte med konsulenter, lange regneark og en workshop, hvor alle vurderede alt. Resultatet var en matrix i årsrapporten og en fornemmelse af, at arbejdet mest blev gjort for nogle andres skyld.

Det er en forpasset mulighed. Skrællet for fagsprog stiller en dobbelt væsentlighedsvurdering to helt almindelige ledelsesspørgsmål. Hvor har vi en reel påvirkning på mennesker og miljø? Og hvilke bæredygtighedsforhold kan påvirke vores forretning alvorligt? En ledergruppe, der kan besvare begge klart, har et bedre grundlag for strategi, risikostyring og investeringer, uanset om den skal rapportere eller ej.

Denne artikel beskriver en praktisk måde at lave vurderingen på, de mest almindelige fejl, og hvordan I omsætter resultatet til noget, virksomheden faktisk arbejder med. En bemærkning, før vi starter: de europæiske rapporteringsregler, der satte fokus på dobbelt væsentlighed, har været under forandring, og deres omfang og tidsplan bliver revideret. Vi går ikke ind i de juridiske krav her. Undersøg, hvad der gælder for jeres virksomhed lige nu, om nødvendigt sammen med jeres revisor eller juridiske rådgivere. Metoden herunder er nyttig under alle omstændigheder.

To retninger af væsentlighed

Dobbelt væsentlighed betyder, at I ser på bæredygtighed fra to retninger på én gang.

Påvirkningsvæsentlighed ser udad. Den spørger, hvordan virksomheden påvirker mennesker og miljø, i egen drift og i værdikæden. Det omfatter negative påvirkninger, som udledninger, forurening, dårlige arbejdsforhold hos leverandører eller affald fra produkter, og positive påvirkninger, som produkter, der hjælper kunderne med at bruge mindre energi, eller arbejdspladser skabt i et lokalsamfund. Påvirkninger kan være faktiske, altså ske nu, eller potentielle, altså ting, der kunne ske.

Finansiel væsentlighed ser indad. Den spørger, hvordan bæredygtighedsforhold skaber risici og muligheder for virksomheden selv: dens omkostninger, omsætning, adgang til kapital, aktiver og langsigtede værdi. En stigende CO2-pris, en leverandørregion udsat for tørke, kunder, der begynder at kræve produkter med lavere udledning, eller svært ved at rekruttere, fordi virksomheden ses som en dårlig arbejdsgiver, er alle eksempler.

Et emne er væsentligt, hvis det er betydeligt i den ene retning, eller i begge. Ofte hænger de to sammen. Dårlige arbejdsforhold hos en leverandør er en påvirkning på mennesker og kan også blive en finansiel risiko, hvis en kunde dropper jer, eller forsyningen bliver afbrudt. Men de stemmer ikke altid overens, og det er netop derfor, I ser på begge.

Påvirkningsvæsentlighed spørger, hvad vi gør ved verden. Finansiel væsentlighed spørger, hvad verden kan gøre ved os.

Hvorfor det er værd at gøre godt, ud over rapporteringen

Det er fristende at behandle vurderingen som en compliance-opgave og gøre det mindst mulige. Så går I glip af det meste af værdien.

Gjort ordentligt giver vurderingen ledergruppen:

• Et fælles billede af, hvor bæredygtighed virkelig betyder noget for forretningen. Ikke en lang liste over alt, der kunne være relevant, men den håndfuld emner, hvor påvirkningen eller risikoen er stor.
• Bedre risikostyring. Mange bæredygtighedsrisici udvikler sig langsomt og er lette at overse i almindelige risikoregistre. Vurderingen gør dem synlige, mens der stadig er tid til at handle.
• Et grundlag for prioriteringer. Begrænsede penge og begrænset opmærksomhed bør gå derhen, hvor påvirkningen er størst. Vurderingen hjælper jer med at sige nej til initiativer, der ser godt ud, men betyder lidt.
• Indsigt i værdikæden. For mange virksomheder ligger de største påvirkninger hos leverandørerne eller i den måde, kunderne bruger produkterne på. Vurderingen tvinger jer til at se der.
• En mere troværdig dialog med kunder, medarbejdere, långivere og ejere. Det er lettere at forklare jeres prioriteringer, når I kan vise, hvordan I valgte dem.

Intet af dette afhænger af en rapporteringspligt. En virksomhed, der ikke er forpligtet til at rapportere, kan stadig have gavn af at stille de to spørgsmål på en struktureret måde.

Trin 1: Forstå forretningen og dens værdikæde

I kan ikke vurdere, hvad der er væsentligt, uden først at forstå, hvordan forretningen fungerer. Start med at kortlægge værdikæden i enkle træk:

• Opstrøms: hvad I køber, fra hvem og hvorfra. Råvarer, komponenter, energi, tjenester, transport.
• Egen drift: hvad I selv gør. Lokationer, processer, medarbejdere, produkter.
• Nedstrøms: hvad der sker, efter I har solgt. Hvordan kunderne bruger produkterne, hvor længe de holder, og hvad der sker ved endt levetid.

For hver del noterer I groft, hvor pengene, mængderne og menneskene er. Lad os sige, at en virksomhed laver møbler. Opstrøms er der træ, metal, skum og tekstiler fra flere lande. Egen drift omfatter to fabrikker og et lager. Nedstrøms er der forhandlere, slutkunder og til sidst bortskaffelse. Alene det billede fortæller jer, at skovbrugspraksis, kemikalier i skum og tekstiler, energi i fabrikkerne, transport og håndtering ved endt levetid er sandsynlige kandidater.

Hold dette trin kort og konkret. En skitse på én side er som regel nok. Målet er at vide, hvor I skal kigge, ikke at beskrive alt.

Trin 2: Lav en lang liste over emner

Dernæst laver I en lang liste over bæredygtighedsemner, der kan være relevante. Gode kilder er blandt andet:

• Etablerede emnelister fra standarder for bæredygtighedsrapportering, som giver en nyttig tjekliste over miljømæssige, sociale og ledelsesmæssige emner.
• Branchespecifik vejledning og det, som andre virksomheder i jeres branche fokuserer på.
• Jeres eget risikoregister, kundekrav, leverandøraudits og medarbejderundersøgelser.
• Hændelser, klager og mediedækning, der involverer jeres virksomhed eller jeres branche.

Gruppér emnerne på et fornuftigt niveau. Klimaforandringer kan være ét emne, eller det kan deles op i udledninger fra egen drift, udledninger i værdikæden og fysisk klimarisiko. For bredt, og I kan ikke handle på det. For detaljeret, og listen bliver uoverskuelig. For de fleste mellemstore virksomheder er en lang liste på 20 til 40 emner et brugbart udgangspunkt.

Trin 3: Inddrag interessenterne

Interessenterne hjælper jer med at se påvirkninger og risici, I ellers ville overse. De gør også vurderingen mere troværdig. Det afgørende er at inddrage dem på en måde, der giver reel information, ikke bare en spørgeskemaundersøgelse, ingen læser.

Identificér de interessenter, der påvirkes af forretningen, eller som kan påvirke den: medarbejdere, kunder, leverandører, ejere, långivere, lokalsamfund og nogle gange myndigheder eller interesseorganisationer. For dem, der ikke kan tale for sig selv, som naturen, finder I personer, der kan repræsentere deres interesser, for eksempel interne eksperter eller relevante organisationer.

Praktiske metoder omfatter:

• En håndfuld interviews med vigtige kunder, leverandører og långivere.
• Korte workshops eller gruppedrøftelser med medarbejdere fra forskellige dele af forretningen.
• En gennemgang af det, interessenterne allerede fortæller jer: kundekrav, kriterier i udbud, spørgsmål fra banker og investorer, klager.

Stil åbne spørgsmål først. Hvor ser I, at vi har den største påvirkning? Hvad bekymrer jer ved vores branche? Test derefter konkrete emner fra den lange liste. Skriv ned, hvad I hører, og gem noterne. De er en del af jeres dokumentation.

Trin 4: Vurder og score med klare kriterier

Det er kernen i vurderingen og det trin, hvor mange går galt. Scoring uden klare kriterier bliver en øvelse i mavefornemmelser.

For påvirkningsvæsentlighed vurderer I hvert emne på nogle få klare dimensioner. Almindelige dimensioner er:

1. Alvor: hvor alvorlig er påvirkningen?
2. Omfang: hvor udbredt er den, målt i mennesker, areal eller mængde?
3. Uoprettelighed: hvor svært ville det være at gøre den om, for negative påvirkninger?
4. Sandsynlighed: for potentielle påvirkninger, hvor sandsynligt er det, at de sker?

For finansiel væsentlighed vurderer I:

1. Størrelsen af den finansielle effekt: hvor meget kan den påvirke omkostninger, omsætning, aktiver eller finansiering?
2. Sandsynlighed: hvor sandsynligt er det, at den sker?
3. Tidshorisont: kort, mellemlang eller lang sigt.

Definér, hvad hver score betyder, før I starter. En enkel skala fra et til fem fungerer godt, men kun hvis alle ved, hvad et tretal og et femtal betyder. For finansielle effekter knytter I skalaen til noget konkret, for eksempel en andel af driftsresultatet. Lad os sige, at en virksomhed beslutter, at en score på fem betyder en mulig effekt på mere end ti procent af det årlige driftsresultat, og at en score på et betyder mindre end en procent. Nu taler folk om det samme.

Sæt derefter en tærskel: det niveau, hvor et emne regnes for væsentligt. Der findes ikke et universelt svar. Tærsklen er en vurdering, og den bør skrives ned sammen med begrundelsen.

Vigtigst af alt: baser hver score på evidens. For hvert væsentligt emne bør I kunne sige, hvorfor det fik den score, det fik: udledningsdata, leverandøraudits, interviews med interessenter, registrerede hændelser, markedsanalyser. Hvor evidensen er tynd, så sig det, og notér det som noget, der skal forbedres næste gang.

Trin 5: Valider med ledelsen

Udkastet til resultatet bør gennemgås og udfordres af ledergruppen og helst drøftes med bestyrelsen. Det er ikke en formalitet. Ledere ved ofte ting, der ikke viser sig i data, og det er dem, der skal handle på resultatet.

Gode spørgsmål til valideringsmødet er blandt andet:

• Passer listen over væsentlige emner med vores forståelse af forretningen? Mangler der noget oplagt?
• Er der emner, vi har scoret højt, mest fordi de er moderne, eller lavt, fordi de er ubehagelige?
• Er vi enige i tærsklerne og begrundelsen for dem?
• Hvilke af disse emner er allerede en del af vores strategi og risikostyring, og hvilke er ikke?

Det sidste spørgsmål er det vigtigste. Det er broen fra vurdering til handling.

Trin 6: Dokumentér processen og resultatet

Skriv ned, hvad I gjorde, så andre kan følge ræsonnementet, og I kan gentage processen næste år. Dokumentationen bør dække:

• Skitsen af værdikæden og den lange liste over emner.
• Hvem der blev inddraget og hvordan, med et resumé af, hvad der kom ud af det.
• Kriterierne for scoring, skalaerne og tærsklerne.
• Scorerne for hvert emne med evidens og begrundelse.
• Den endelige liste over væsentlige emner og ledelsens beslutninger.

Det behøver ikke at være en lang rapport. Det skal være klart, sporbart og gemt et sted, hvor folk kan finde det.

Almindelige fejl

Nogle fejl går igen og igen.

For mange væsentlige emner. Hvis 25 ud af 30 emner ender med at være væsentlige, har vurderingen ikke gjort sit arbejde. Det er et tegn på, at tærsklerne er for lave, kriterierne er vage, eller at ingen turde nedprioritere noget. En kort liste over reelt væsentlige emner er langt mere nyttig end en lang liste over alt.

Scoring uden evidens. En workshop, hvor folk stemmer om vigtighed ud fra mavefornemmelser, giver tal, der ser præcise ud, men ikke er det. Det gør også resultatet svært at forsvare. Hver score bør hvile på noget, I kan pege på.

Ingen kobling til strategien. Vurderingen bliver lavet af en bæredygtighedsfunktion ved siden af, mens ledergruppen arbejder med strategi et andet sted. De væsentlige emner dukker aldrig op i planer, budgetter eller risikodrøftelser. Så har arbejdet kun lille værdi ud over rapporten.

En enkeltstående øvelse. Forretningen, værdikæden og verden ændrer sig. En vurdering, der laves én gang og derefter kopieres år efter år, bliver langsomt forældet. Den behøver ikke at blive lavet forfra hvert år, men den bør gennemgås jævnligt og opdateres ordentligt, når noget væsentligt ændrer sig, for eksempel et opkøb, et nyt marked eller en stor ændring i forsyningskæden.

Fra væsentlige emner til mål og handlinger

Vurderingen er kun begyndelsen. Værdien kommer fra det, I gør med den. For hvert væsentligt emne:

1. Udpeg en ejer i ledergruppen. En person, der har ansvaret for emnet, ikke kun for at rapportere om det.
2. Beskriv, hvor I står i dag. Hvad ved I, hvad måler I, og hvad bliver der allerede gjort?
3. Sæt en retning og et mål. Vær konkrete og realistiske. Et mål, som virksomheden faktisk kan påvirke, med en tidsramme, er bedre end et ambitiøst mål, ingen tror på.
4. Bliv enige om nogle få handlinger. Hvad vil I gøre det næste år for at bevæge jer mod målet? Hvem gør det, og hvad koster det?
5. Vælg et lille antal indikatorer til at følge fremdriften, og gennemgå dem i de samme fora, hvor I følger op på andre forretningsresultater.

Bring de væsentlige emner ind i det normale ledelsessystem: strategiarbejde, budgetter, risikostyring og investeringsbeslutninger. Når en stor investering bliver foreslået, så spørg, hvordan den påvirker de væsentlige emner. Når risikoregistret bliver opdateret, så tjek, at de væsentlige bæredygtighedsrisici er med.

Hvor I skal starte

I behøver ikke et stort projekt for at komme i gang. En praktisk første runde kan gennemføres på nogle få uger med en lille arbejdsgruppe og jævnlig kontakt med ledergruppen.

1. Skitsér værdikæden på én side.
2. Lav en lang liste over emner ud fra standardlister, andre virksomheder i branchen og jeres egne kilder.
3. Tal med en håndfuld interessenter i hver vigtig gruppe, og gennemgå det, de allerede fortæller jer.
4. Bliv enige om klare kriterier for scoring og tærskler, før nogen scorer noget.
5. Scor emnerne med den evidens, I har, og notér, hvor evidensen mangler.
6. Valider resultatet med ledergruppen, og giv hvert væsentligt emne en ejer.
7. Undersøg, hvilke rapporteringsregler der gælder for jeres virksomhed lige nu, og tilpas dokumentationen derefter.

Testen af en god vurdering er ikke, hvor poleret matrixen ser ud. Det er, om ledergruppen et år senere kan pege på beslutninger, den traf anderledes på grund af den.