Känn er enhetsekonomi innan ni satsar på tillväxt

De flesta tillväxtplaner börjar med omsättningen. Fler kunder, fler order, fler marknader. Antagandet under ytan är att mer volym förr eller senare blir mer vinst. Ibland stämmer det. Ofta gör det inte det, och verksamheten upptäcker det först efter att ha lagt ett år och mycket pengar på att lära sig den hårda vägen.

Skälet är enkelt. Tillväxt förändrar inte ekonomin i en enskild kund eller en enskild order. Den multiplicerar den. Om varje enhet ger en sund marginal när alla relevanta kostnader är medräknade multiplicerar tillväxten en vinst. Om varje enhet i det tysta går med förlust multiplicerar tillväxten en förlust, och det sker snabbare än verksamheten hinner reagera.

Enhetsekonomi handlar om att se på verksamheten en enhet i taget, oavsett om enheten är en kund, en order, ett avtal eller ett projekt, och ställa en enkel fråga: när vi vinner en till av dessa, blir vi bättre eller sämre ställda? Det som krävs är viljan att se ärligt på siffrorna innan man bestämmer sig för att trycka på.

Vad enhetsekonomi egentligen betyder

Börja med att välja enhet. För en prenumerationsverksamhet är det oftast kunden. För en grossist eller en webbutik kan det vara ordern. För en projektverksamhet är det projektet eller kundrelationen. Välj den enhet som bäst speglar hur intäkterna faktiskt kommer in och hur kostnaderna faktiskt beter sig. Om du är osäker, börja med kunden, eftersom det är där förvärvskostnader och kundlojalitet möts.

Ställ sedan tre frågor om den enheten:

1. Vad bidrar den med? Intäkterna från enheten minus de kostnader som kommer och går med den. Det är täckningsbidraget.
2. Vad kostade den att vinna? Försäljning, marknadsföring, rabatter, uppstart och allt annat som lades på att få in enheten.
3. Hur länge varar den, och växer den? Hur många månader eller år kunden stannar, och om den köper mer eller mindre över tid.

Lägg ihop svaren så får du en bild av om en typisk enhet betalar tillbaka vad den kostade, hur snabbt det går och vad den är värd under hela sin livstid.

Räkna med hela kostnaden för varje enhet

Bruttomarginalen i bokföringen är en utgångspunkt, men den brukar försköna bilden. Den omfattar normalt varukostnad eller direkt arbetskostnad och utelämnar en lång rad kostnader som också ökar när ni tar in fler kunder eller order.

Ett fullt belastat täckningsbidrag tar med de kostnader som rör sig med volymen, även om de ligger på andra rader i bokföringen:

• Frakt, emballage och betalningsavgifter
• Returer, krediteringar, garantiarbete och nedskrivningar
• Tid för kundtjänst och support
• Kundansvar och tid för offerter och uppföljning
• Installation, uppstart och utbildning
• Rabatter och bonusar som ges i praktiken, inte bara listpriset

Säg att ett företag säljer utrustning med en bruttomarginal på 40 procent på papperet. När frakt, installation, en andel av servicedesken och den typiska rabatten är medräknade kan bidraget per order ligga närmare 18 procent. Det är fortfarande en verksamhet, men en helt annan än den ledningsgruppen trodde att den hade, och det ändrar hur mycket det är rimligt att lägga på att vinna varje ny order.

Poängen är inte att fördela varenda kostnad. Hyran för huvudkontoret ökar inte med en kund till. Poängen är att ta med de kostnader som verkligen skalar, eftersom det är dem tillväxten kommer att multiplicera.

Två kostnader förtjänar extra uppmärksamhet, eftersom de är lätta att underskatta.

Den första är kostnaden för att vinna en kund. Summera vad ni lägger på försäljning och marknadsföring under en period, inklusive löner, provisioner, kampanjer, evenemang, verktyg och introduktionsrabatter, och dela med antalet nya kunder som vunnits under samma period. Många verksamheter har aldrig gjort den beräkningen, eftersom kostnaderna ligger i flera budgetar och ingen äger totalen.

Den andra är kostnaden för att betjäna. Alla kunder är inte lika dyra att behålla. Vissa beställer ofta i små kvantiteter, ringer supporten varje vecka, behöver särskild dokumentation och betalar sent. Andra lägger stora, förutsägbara order och behöver sällan något. I genomsnitt kan de se likadana ut. I verkligheten kan den ena gruppen bära den andra.

Ett enkelt sätt att se detta är att fråga dem som gör jobbet. Kundtjänst, logistik och ekonomi vet oftast precis vilka kunder som kräver mest arbete. Kombinera deras kunskap med några grova mått, som antal order, antal supportärenden och antal dagar till betalning, så kan du sortera kunderna i några grupper efter kostnad att betjäna.

Återbetalningstid och kohorttänkande

När du vet vad en kund bidrar med varje månad eller år, och vad den kostade att vinna, kan du räkna ut återbetalningstiden: hur lång tid det tar innan bidraget täcker förvärvskostnaden.

Säg att det kostar 30 000 kronor att vinna en typisk kund och att varje kund bidrar med 2 500 kronor i månaden när alla rörliga kostnader är medräknade. Återbetalningstiden är tolv månader. Om kunderna i genomsnitt stannar i fyra år är det en sund investering. Om hälften lämnar inom det första året är det inte det, eftersom många aldrig betalar tillbaka vad de kostade.

Det är därför genomsnitt är farliga. En enda genomsnittssiffra för kundens livslängd döljer det mönster som spelar roll. Kohorttänkande löser det. Gruppera kunderna efter när de började, till exempel efter det kvartal de tecknade avtal, och följ varje grupp över tid. Fråga för varje kohort:

• Hur många är fortfarande kunder efter sex, tolv och tjugofyra månader?
• Köper de som stannar mer eller mindre än när de började?
• Fick kohorten tillbaka vad den kostade att vinna, och i så fall när?
• Beter sig nyare kohorter bättre eller sämre än äldre?

Den sista frågan är ofta den mest avslöjande. Om nyare kohorter lämnar snabbare eller köper mindre kan det betyda att verksamheten sträcker sig efter kunder som passar sämre, kanske för att säljtrycket har vidgat nätet. Den totala omsättningen kan fortsätta växa samtidigt som kvaliteten i varje ny kohort sjunker. Utan kohorter syns det inte förrän det slår igenom i resultatet.

Tillväxt lagar inte en svag enhet. Den multiplicerar den.

Varför tillväxt kan göra en svag modell sämre

Det är frestande att tro att skala löser problemet. Volym ger köpkraft, de fasta kostnaderna sprids tunnare och marginalen förbättras. För vissa kostnader ligger det något i det. Men det finns flera sätt på vilka tillväxt aktivt gör en svag modell sämre.

1. Förvärvskostnaderna stiger när ni når längre. De första kunderna är oftast de lättaste att vinna. De hittade er, de passar bra, de blev rekommenderade. När ni trycker på för fler når ni kunder som är svårare att övertyga och sämre lämpade för det ni erbjuder. Var och en kostar mer att vinna och stannar ofta kortare.
2. Pengarna går ut innan de kommer tillbaka. Om återbetalningen tar tolv månader är varje ny kund ett tolvmånaderslån från verksamheten. Ju snabbare ni växer, desto mer kapital binds, och en modell som är lönsam på papperet kan få slut på pengar i praktiken.
3. Kostnaden för att betjäna kryper uppåt. Nya segment, nya marknader och nya produktvarianter för med sig komplexitet. Support, logistik och administration växer snabbare än väntat, och de krymper sällan igen.
4. Rabatter blir normen. Tillväxtmål sätter press på försäljningen, och den enklaste hävstången är priset. En kampanjrabatt blir standardpris, och marginalen nöts i det tysta ner i hela kundbasen.
5. Uppmärksamheten lämnar de befintliga kunderna. När organisationen är inriktad på att vinna nya affärer får de kunder den redan har mindre omsorg. Kundlojaliteten sjunker, och den bas som skulle finansiera tillväxten börjar krympa.

Inget av detta betyder att tillväxt är fel. Det betyder att tillväxten ska drivas när enheten är sund och hållas tillbaka så länge den inte är det. Laga enheten först, skala upp den sedan.

Bygg en enkel bild av den bokföring ni redan har

Du behöver inget nytt system eller något dataprojekt för att komma i gång. Ett kalkylark och några veckors arbete ger oftast en bild som är tillräckligt bra att agera på. Här är en praktisk ordning:

1. Välj enhet och period. Till exempel kunder under de senaste tolv månaderna.
2. Ta fram intäkter per enhet. De flesta bokförings- och faktureringssystem kan exportera intäkter per kund eller per order.
3. Fördela de direkta rörliga kostnaderna. Varukostnad, frakt, betalningsavgifter, returer och krediteringar. Många av dessa kan kopplas till enskilda order eller kunder.
4. Uppskatta de indirekta rörliga kostnaderna. Supporttid, kundansvar, uppstart. Använd enkla drivare, som antal order eller supportärenden, snarare än exakt tidrapportering.
5. Räkna ut förvärvskostnaden. Den totala kostnaden för försäljning och marknadsföring delat med antalet nya kunder som vunnits under perioden.
6. Gruppera kunderna. Efter startdatum för kohorter, och efter segment, storlek, kanal eller produkt för jämförelse.
7. Leta efter mönstret. Vilka grupper har starkt bidrag, kort återbetalningstid och god kundlojalitet? Vilka brister på en eller flera av dessa punkter?

Räkna med att den första versionen blir grov. En grov bild som är ärlig är långt mer användbar än en exakt bild som ingen har byggt. Kom överens om antagandena, skriv ner dem och förbättra de siffror som visar sig betyda mest.

Ett vanligt resultat är att en ganska liten andel av kunderna står för det mesta av bidraget, och att en märkbar grupp bidrar med lite eller inget alls när kostnaden för att betjäna är medräknad. Det är inget skäl att släppa de kunderna över en natt. Det är ett skäl att förstå varför, och att bestämma vad ni ska göra åt det.

Hävstängerna som flyttar siffrorna

När bilden är tydlig blir den användbara frågan vilka hävstänger ni ska dra i. Det finns fyra huvudsakliga, och de fungerar oftast bäst i kombination.

Pris. Priset är oftast den kraftfullaste hävstången och den minst använda. En liten höjning går direkt till täckningsbidraget, och för många verksamheter har den större effekt än ett stort kostnadsprogram. Titta på var rabatter ges, om de är motiverade och om priset speglar det värde ni faktiskt levererar. Titta också på prisstrukturen: minsta ordervärden, leveransavgifter och avgifter för specialarbete kan täcka kostnaden för dyrt kundbeteende utan att höja det synliga priset.

Mix. Alla produkter, segment och kanaler är inte lika lönsamma. Att förskjuta mixen mot dem med en stark enhet, genom att fokusera säljinsatsen, justera erbjudandet eller ändra vart marknadsföringspengarna går, kan förbättra den samlade ekonomin utan att ni vinner en enda kund till.

Kostnad att betjäna. Att förenkla hur kunderna betjänas ger ofta stora besparingar med liten påverkan på det de värdesätter. Beställning via självbetjäning, standarddokumentation, färre produktvarianter, tydligare servicenivåer och bättre uppstart minskar alla arbetet per kund. Börja med de grupper som är dyrast att betjäna.

Kundlojalitet. Att behålla en kund längre sprider förvärvskostnaden över fler månader och ger mer tid för kunden att växa. Titta på varför kunder lämnar, särskilt under det första året, och åtgärda de vanligaste orsakerna. Ofta ligger problemet i uppstarten eller i de första leveranserna, inte i själva produkten.

Så bör ledningen använda det i besluten

Enhetsekonomi är bara användbar om den förändrar beslut. Några vanor får det att hända.

Gör den till en del av varje tillväxtbeslut. När någon föreslår en ny marknad, ett nytt segment, en kampanj eller en ny kanal, be om den förväntade enhetsekonomin vid sidan av den förväntade omsättningen. Vad kommer det att kosta att vinna varje kund? Vad kommer de att bidra med? Hur lång tid tar det innan de har betalat tillbaka? Svaren blir uppskattningar, men att ställa frågorna förändrar samtalet.

Sätt gränser, inte bara mål. I stället för att bara sätta ett omsättningsmål, kom överens om ett acceptabelt intervall för förvärvskostnad och återbetalningstid. Försäljning och marknad får då utrymme att växa inom gränser som skyddar verksamheten.

Gå igenom kohorterna regelbundet. En gång per kvartal, titta på hur de senaste kohorterna står sig mot tidigare. Det är den tidiga varningen om att tillväxten börjar kosta mer än den ger.

Var försiktig med incitamenten. Om säljteamet bara får betalt för volym kommer det att leverera volym, inklusive kunder som aldrig kommer att bli lönsamma. Att lägga till ett mått på marginal eller kundlojalitet i incitamentet får hela organisationen att dra åt samma håll.

Var du börjar

Du kan göra verkliga framsteg på några veckor. Ett praktiskt första steg:

1. Välj er enhet, troligen kunden, och ta fram tolv månaders intäkter per kund ur era system.
2. Lägg till de kostnader som tydligt skalar med volymen, och uppskatta kostnaden att betjäna med enkla drivare.
3. Räkna ut en ärlig förvärvskostnad utifrån er totala kostnad för försäljning och marknadsföring.
4. Gruppera kunderna efter startkvartal och segment, och titta på bidrag, återbetalning och kundlojalitet för varje grupp.
5. Välj den hävstång, pris, mix, kostnad att betjäna eller kundlojalitet, som siffrorna tyder på kommer att göra störst skillnad, och agera på den.

Håll sedan ett kort möte med ledningsgruppen och ställ en fråga: om vi fördubblade antalet kunder som liknar dem vi har i dag, skulle vi då bli bättre eller sämre ställda? Om svaret tydligt är bättre, satsa på tillväxt med självförtroende. Om svaret är oklart har ni hittat det arbete som ska komma först.