Varje organisation har en lista över beslut som aldrig riktigt blir fattade. En ny prismodell som har varit "nästan klar" i ett år. Ett systembyte som kommer tillbaka till ledningsgruppen varje kvartal. En rekryteringsplan som väntar på budgeten, medan budgeten väntar på rekryteringsplanen.
Tittar man närmare är mycket få av de här besluten verkligt svåra. De har fastnat av vardagliga skäl, och vardagliga skäl går att åtgärda.
Ingen vet säkert vem som beslutar
Den vanligaste orsaken är också den enklaste. Människor vet inte vem som äger beslutet. Projektledaren tror att avdelningschefen ska besluta. Avdelningschefen tror att det ligger hos styrgruppen. Styrgruppen utgår från att det redan avgjordes i projektet.
I nordiska organisationer kan det här vara extra tydligt. Platta strukturer och en stark vana att involvera människor är verkliga styrkor. De gör det också lätt att blanda ihop att bli tillfrågad med att ha sista ordet. Alla har en röst, och då känns det naturligt att alla också har veto.
En praktisk lösning är att utse en ägare för varje viktigt beslut. Skriv ner det. Ägaren behöver inte besluta ensam, och bör i de flesta fall inte göra det. Men en person ansvarar för att beslutet blir fattat, och fattat i tid.
För många godkännanden
Ett vanligt mönster är att varje godkännandesteg någon gång lades till av goda skäl. Ekonomi ville se större inköp. Juristerna bad att få granska leverantörsavtal. It-avdelningen behövde godkänna ny programvara. Varje steg är rimligt i sig. Tillsammans skapar de en kö där ett måttligt beslut kan ta månader.
Pröva att kartlägga den faktiska vägen för ett nyligen fattat beslut. Lista varje person eller grupp som behövde godkänna det och hur lång tid varje steg tog. Fråga sedan för varje steg:
- Vad skulle gå fel om det här godkännandet togs bort?
- Skulle den här personen kunna informeras i stället för tillfrågas?
- Skulle två av granskningarna kunna ske samtidigt?
De flesta organisationer hittar minst ett steg som kan strykas. Att ta bort ett enda godkännande gör ofta mer nytta än någon ny process.
Att vänta på information som aldrig kommer
Vissa beslut står still för att de inblandade känner att de behöver mer fakta. Ibland stämmer det. Ofta finns informationen de vill ha inte, skulle ta för lång tid att samla in eller skulle inte ändra utfallet.
En användbar vana är att fråga, innan ni samlar in något mer: vad skulle vi behöva se för att besluta annorlunda? Om svaret är "inget realistiskt" har ni redan tillräckligt. Om det finns en specifik uppgift som skulle ändra valet, ta fram just den, med en tidsgräns.
Det hjälper också att skilja mellan beslut som är svåra att ändra och beslut som är lätta att ändra. Ett nytt hyresavtal för kontoret förtjänar en noggrann analys. Ett försök med ett nytt mötesformat gör det inte. Att behandla varje beslut som om det vore permanent är ett av de mer obemärkta sätten som organisationer bromsar sig själva på.
Rädslan för att ha fel
Det här är skälet som sällan sägs högt. Beslut innebär en personlig risk. Om valet visar sig vara dåligt kommer någon att förknippas med det. Så beslutet skickas uppåt, åt sidan eller in i ännu en analysrunda.
Ledare kan minska den rädslan mer än de tror. Säg tydligt att ett rimligt beslut som fattats på den information som fanns är ett bra beslut, även om utfallet gör en besviken. Följ upp resultaten ärligt, utan att leta efter syndabockar. När ett beslut visar sig bli dåligt, fråga vad teamet har lärt sig och vad de skulle kontrollera nästa gång.
I kulturer som bygger på tillit, norska för förtroende, borde det här komma naturligt. I praktiken måste förtroendet visas om och om igen innan människor tror att det gäller dem.
Ett enkelt sätt att få loss ett beslut
Om ni har ett beslut som har cirkulerat alldeles för länge, pröva den här ordningen:
- Formulera beslutet i en tydlig mening. Om ni inte kan det är det första problemet att lösa.
- Utse ägaren och bestäm datumet då beslutet ska fattas.
- Lista vilka som måste tillfrågas och vilka som bara behöver informeras.
- Enas om den eller de uppgifter som faktiskt skulle ändra valet.
- Avgör om beslutet är lätt eller svårt att ändra, och anpassa analysnivån efter det.
- Fatta beslutet, skriv ner resonemanget och bestäm ett datum för uppföljning.
Det nedskrivna resonemanget spelar roll. Det skyddar dem som beslutade, och det ger den senare uppföljningen något konkret att utgå från.
Ett beslut som fattas i tid med rimlig information är oftast värt mer än ett perfekt beslut som fattas för sent.
Avslutande tanke
Beslut som har fastnat kostar mer än det verkar. Arbete blir liggande, duktiga medarbetare blir frustrerade och organisationen lär sig att det inte leder någonstans att lyfta en fråga. De flesta lösningarna är enkla: tydligt ägarskap, färre godkännanden, ärliga gränser för analysen och lite större tolerans för att ha fel. Om det skulle hjälpa att få en utomstående blick på var besluten fastnar i er organisation, är det precis den sortens arbete som Linje gör med sina kunder.