Alle organisationer har en liste over beslutninger, der aldrig rigtig bliver truffet. En ny prismodel, der har været "næsten klar" i et år. En systemudskiftning, der vender tilbage til ledelsesgruppen hvert kvartal. En rekrutteringsplan, der venter på budgettet, mens budgettet venter på rekrutteringsplanen.
Ser man nærmere efter, er meget få af disse beslutninger reelt svære. De sidder fast af helt almindelige grunde, og almindelige grunde kan man gøre noget ved.
Ingen ved helt, hvem der beslutter
Den mest almindelige årsag er også den enkleste. Folk ved ikke, hvem beslutningen ligger hos. Projektlederen tror, at afdelingschefen beslutter. Afdelingschefen tror, at den hører til i styregruppen. Styregruppen går ud fra, at den blev afgjort i projektet.
I nordiske organisationer kan det være endnu mere udtalt. Flade strukturer og en stærk vane med at inddrage folk er reelle styrker. De gør det også let at forveksle det at blive hørt med det at have det sidste ord. Alle har en stemme, så det føles naturligt, at alle også har vetoret.
En praktisk løsning er at udpege én ejer for hver betydelig beslutning. Skriv det ned. Ejeren behøver ikke at beslutte alene, og bør det i de fleste tilfælde heller ikke. Men én person har ansvaret for, at beslutningen bliver truffet, og at den bliver truffet til tiden.
For mange godkendelser
Et typisk mønster er, at hver godkendelse på et tidspunkt blev tilføjet af en god grund. Økonomi ville se større indkøb. Juridisk bad om at gennemgå leverandørkontrakter. IT skulle godkende ny software. Hvert trin giver mening for sig. Tilsammen skaber de en kø, hvor en beskeden beslutning kan tage måneder.
Prøv at kortlægge den faktiske vej for en nylig beslutning. Skriv alle de personer eller grupper ned, der skulle godkende den, og hvor lang tid hvert trin tog. Spørg derefter for hvert trin:
- Hvad ville gå galt, hvis denne godkendelse blev fjernet?
- Kunne denne person orienteres i stedet for at blive spurgt?
- Kunne to af disse gennemgange ske samtidig?
De fleste organisationer finder mindst ét trin, der kan fjernes. At fjerne en enkelt godkendelse gør ofte mere end nogen ny proces.
At vente på information, der aldrig kommer
Nogle beslutninger går i stå, fordi de involverede føler, at de har brug for flere fakta. Nogle gange er det rigtigt. Ofte findes den information, de ønsker, ikke, den ville tage for lang tid at indsamle, eller den ville ikke ændre udfaldet.
En nyttig vane er at spørge, før man indsamler mere: Hvad skulle vi se for at beslutte noget andet? Hvis svaret er "intet realistisk", har I allerede nok. Hvis der er en bestemt oplysning, der ville ændre valget, så skaf netop den, med en deadline.
Det hjælper også at skelne mellem beslutninger, der er svære at gøre om, og beslutninger, der er lette at gøre om. Et nyt lejemål til kontoret fortjener en grundig analyse. En prøveperiode med et nyt mødeformat gør ikke. At behandle hver beslutning, som om den var permanent, er en af de mere stilfærdige måder, organisationer sinker sig selv på.
Frygten for at tage fejl
Det er den grund, folk sjældent siger højt. Beslutninger indebærer en personlig risiko. Hvis valget viser sig at være dårligt, bliver nogen forbundet med det. Så beslutningen bliver sendt opad, til siden eller ind i endnu en analyserunde.
Ledere kan mindske den frygt mere, end de tror. Sig klart, at en fornuftig beslutning truffet på det foreliggende grundlag er en god beslutning, også selvom udfaldet skuffer. Gennemgå resultaterne ærligt uden at lede efter en syndebuk. Når en beslutning falder dårligt ud, så spørg, hvad teamet har lært, og hvad de ville tjekke næste gang.
I kulturer bygget på tillit, det norske ord for tillid, burde det komme helt naturligt. I praksis skal tilliden vises igen og igen, før folk tror på, at den også gælder dem.
En enkel måde at få en beslutning løsnet på
Har I en beslutning, der har kredset rundt for længe, så prøv denne rækkefølge:
- Skriv beslutningen som én klar sætning. Kan I ikke det, er det det første problem, der skal løses.
- Udpeg ejeren og datoen, hvor beslutningen skal være truffet.
- Skriv ned, hvem der skal høres, og hvem der kun skal orienteres.
- Bliv enige om de en eller to oplysninger, der reelt ville ændre valget.
- Afgør, om beslutningen er let eller svær at gøre om, og tilpas analysens omfang derefter.
- Træf beslutningen, skriv begrundelsen ned, og sæt en dato for evaluering.
Den skriftlige begrundelse betyder noget. Den beskytter dem, der traf beslutningen, og den giver den senere evaluering noget konkret at arbejde ud fra.
En beslutning truffet i god tid på et rimeligt grundlag er som regel mere værd end en perfekt beslutning, der kommer for sent.
Til sidst
Fastlåste beslutninger koster mere, end man skulle tro. Arbejdet venter, dygtige folk bliver frustrerede, og organisationen lærer, at det ikke fører nogen vegne at rejse et problem. De fleste løsninger er beskedne: klart ejerskab, færre godkendelser, ærlige grænser for analyse og lidt større tolerance over for at tage fejl. Hvis det kunne hjælpe med et blik udefra på, hvor beslutningerne sætter sig fast i jeres organisation, er det netop den slags arbejde, Linje laver med sine kunder.