Alle virksomheter har en liste over beslutninger som aldri helt blir tatt. En ny prismodell som har vært «nesten klar» i et år. En systemutskifting som kommer tilbake til ledergruppen hvert kvartal. En bemanningsplan som venter på budsjettet, mens budsjettet venter på bemanningsplanen.
Ser man nærmere etter, er svært få av disse beslutningene egentlig vanskelige. De står fast av helt vanlige grunner, og vanlige grunner kan man gjøre noe med.
Ingen vet sikkert hvem som bestemmer
Den vanligste årsaken er også den enkleste. Folk vet ikke hvem som eier beslutningen. Prosjektlederen tror avdelingslederen skal bestemme. Avdelingslederen mener det hører hjemme i styringsgruppen. Styringsgruppen går ut fra at det ble avgjort i prosjektet.
I nordiske virksomheter kan dette være ekstra tydelig. Flate strukturer og en sterk vane med å involvere folk er reelle styrker. De gjør det også lett å blande sammen det å bli hørt med det å ha siste ord. Alle har en stemme, så det føles naturlig at alle også har vetorett.
Et praktisk grep er å utpeke én eier for hver viktig beslutning. Skriv det ned. Eieren trenger ikke å bestemme alene, og bør i de fleste tilfeller heller ikke gjøre det. Men én person har ansvaret for at beslutningen blir tatt, og at den blir tatt i tide.
For mange godkjenninger
Et vanlig mønster er at hver godkjenning en gang ble lagt til av en god grunn. Økonomi ville se større innkjøp. Juridisk ba om å gå gjennom leverandøravtaler. IT måtte godkjenne ny programvare. Hvert steg gir mening for seg. Til sammen skaper de en kø der en beskjeden beslutning kan ta måneder.
Prøv å kartlegge den faktiske veien en nylig beslutning gikk. List opp alle personer og grupper som måtte godkjenne den, og hvor lang tid hvert steg tok. Spør deretter, for hvert steg:
- Hva ville gått galt om denne godkjenningen ble fjernet?
- Kunne denne personen blitt informert i stedet for spurt?
- Kunne to av disse gjennomgangene skjedd samtidig?
De fleste virksomheter finner minst ett steg som kan fjernes. Å fjerne én godkjenning gjør ofte mer enn en hvilken som helst ny prosess.
Venting på informasjon som aldri kommer
Noen beslutninger stopper opp fordi de involverte føler at de trenger mer fakta. Noen ganger er det riktig. Ofte finnes ikke informasjonen de ønsker seg, den vil ta for lang tid å skaffe, eller den ville ikke endret utfallet.
En nyttig vane er å spørre, før man henter inn noe mer: hva måtte vi ha sett for å bestemme oss annerledes? Er svaret «ingenting realistisk», har dere allerede nok. Finnes det én bestemt opplysning som ville endret valget, så skaff den, med en frist.
Det hjelper også å skille mellom beslutninger som er vanskelige å reversere, og dem som er lette å reversere. En ny leieavtale for kontorlokaler fortjener grundig analyse. En prøveperiode med et nytt møteformat gjør det ikke. Å behandle hver beslutning som om den var permanent, er en av de mer stillferdige måtene virksomheter bremser seg selv på.
Frykten for å ta feil
Dette er grunnen folk sjelden sier høyt. Beslutninger innebærer personlig risiko. Går valget dårlig, blir noen forbundet med det. Derfor sendes beslutningen oppover, sidelengs eller inn i enda en runde med analyse.
Ledere kan dempe denne frykten mer enn de tror. Si tydelig at en fornuftig beslutning tatt på grunnlag av den informasjonen man hadde, er en god beslutning, selv om utfallet skuffer. Gå ærlig gjennom resultatene, uten å lete etter syndebukker. Når en beslutning slår feil, spør hva teamet lærte og hva de ville sjekket neste gang.
I kulturer bygget på tillit burde dette komme av seg selv. I praksis må tilliten vises gang på gang før folk tror at den også gjelder dem.
En enkel måte å løse opp en fastlåst beslutning
Har du en beslutning som har gått i ring altfor lenge, kan du prøve denne rekkefølgen:
- Skriv beslutningen som én tydelig setning. Klarer du ikke det, er det det første problemet som må løses.
- Utpek eieren og datoen beslutningen skal være tatt innen.
- List opp hvem som må høres, og hvem som bare trenger å bli informert.
- Bli enige om de én eller to opplysningene som faktisk ville endret valget.
- Avgjør om beslutningen er lett eller vanskelig å reversere, og tilpass analysen deretter.
- Ta beslutningen, skriv ned begrunnelsen og sett en dato for å evaluere den.
Den skriftlige begrunnelsen er viktig. Den beskytter dem som tok beslutningen, og den gir den senere evalueringen noe konkret å jobbe ut fra.
En beslutning tatt i tide, med rimelig god informasjon, er som regel mer verdt enn en perfekt beslutning tatt for sent.
Til slutt
Fastlåste beslutninger koster mer enn det ser ut til. Arbeid blir liggende, gode folk blir frustrerte, og organisasjonen lærer at det ikke nytter å ta opp et problem. De fleste grepene er beskjedne: tydelig eierskap, færre godkjenninger, ærlige grenser for analyse og litt mer toleranse for å ta feil. Hvis det kan være nyttig med et blikk utenfra på hvor beslutningene stopper opp hos dere, er dette den typen arbeid Linje gjør sammen med kunder.