Omorganiseringer er fristende. Når resultatene skuffer eller organisasjonen føles treg, ser en ny struktur ut som handlekraft. Den er synlig, den kan kunngjøres, og den gir alle en følelse av at noe skjer.
Det er også noe av det mest forstyrrende en ledergruppe kan gjøre. Folk går i månedsvis usikre på egen rolle. Uformelle nettverk som fikk ting gjort, blir brutt opp. Oppmerksomheten vendes innover akkurat når den kanskje trengs mest på kunder og leveranser.
Det betyr ikke at omorganiseringer er feil. Noen ganger har en struktur virkelig utspilt sin rolle. Men beslutningen fortjener mer gransking enn den vanligvis får. Her er fem spørsmål vi ville stilt enhver ledergruppe før de setter i gang.
1. Hvilket problem prøver vi å løse?
Skriv ned problemet med noen få setninger, i et enkelt språk. «Vi må bli mer kundeorienterte» er for vagt til å handle på. «Kunder som kjøper fra to av divisjonene våre, har to kundeansvarlige, får to fakturaer og må forholde seg til to kundesentre, og flere har sagt at det er en grunn til å handle et annet sted» er et problem du kan teste en struktur mot.
Kan ikke ledergruppen bli enige om formuleringen, stopp her. En omorganisering som starter uten en felles forståelse av problemet, vil bli vurdert av ulike folk mot ulike mål, og ingen blir fornøyd.
2. Er strukturen virkelig årsaken?
Mange problemer som ser strukturelle ut, er noe annet. Trege beslutninger kan skyldes uklar beslutningsmyndighet, noe som kan rettes uten å flytte en eneste boks. Dårlig samarbeid mellom to avdelinger kan skyldes motstridende mål, eller to ledere som ikke går overens. Svake resultater i en enhet kan handle om ledelse eller kompetanse.
En nyttig test er å spørre: hvis vi beholdt dagens struktur, hva annet kunne vi endret for å løse problemet? Lag en kort liste. Er flere av alternativene billigere og raskere, prøv dem først. Struktur er et kraftig virkemiddel, men det er også et tungt et.
3. Hva blir verre?
Enhver struktur er en avveining. Organiserer dere etter kundesegment, kommer dere nærmere kundene, men risikerer å duplisere spesialkompetanse. Organiserer dere etter fag, bygger dere dybde, men kan bremse samarbeid på tvers. Sentraliserer dere en tjeneste, får dere ensartethet, men kan miste lokal smidighet.
Ledere har en tendens til å beskrive fordelene ved en ny modell i detalj og nevne ulempene i forbifarten. Snu dette et øyeblikk. Be hvert medlem av ledergruppen liste opp hva den nye strukturen vil gjøre vanskeligere, og for hvem. Bestem deretter hvordan dere skal håndtere disse svakhetene fra start. Hvis ingen kan peke på en ulempe, er analysen ikke ferdig.
4. Hvem må involveres, og når?
På skandinaviske arbeidsplasser er medvirkning mer enn god praksis. Tillitsvalgte og fagforeninger har formelle rettigheter til informasjon og drøfting, og disse prosessene tar tid. Ledere som behandler dem som en formalitet, opplever gjerne at tilliten svekkes og at endringen tar lengre tid uansett.
Det finnes også en praktisk grunn til å involvere folk tidlig. De som gjør jobben, vet som regel hvor de virkelige overleveringene, flaskehalsene og avhengighetene er. En modell tegnet av en liten gruppe i et møterom vil overse ting en teamleder i driften ville sett på fem minutter.
En fornuftig tilnærming er å la beslutningen om overordnet retning ligge hos ledergruppen, og involvere en bredere gruppe i den detaljerte utformingen. Vær tydelig overfor alle om hvilke spørsmål som fortsatt er åpne, og hvilke som er avgjort.
5. Hvordan vet vi at det virket?
Bestem før dere starter hva som er suksess, og når dere skal sjekke. Knytt det tilbake til problemet i spørsmål én. Var problemet at kundene hadde for mange kontaktpunkter, mål det. Var det trege produktlanseringer, mål tiden det tar å lansere.
Bli også enige om hvor lang tid den nye strukturen skal få før den vurderes. De fleste omorganiseringer gir et midlertidig fall i resultatene mens folk finner sin plass. Uten en avtalt tidsramme risikerer dere enten å forlate en god modell for tidlig, eller å forsvare en svak modell for lenge.
En kort sjekkliste
Før en omorganisering kunngjøres, bør ledergruppen kunne vise til:
- En skriftlig problembeskrivelse som alle rundt bordet er enige i
- Alternativene til omorganisering som ble vurdert, og hvorfor de ikke var nok
- En liste over forventede ulemper og hvordan hver av dem skal håndteres
- En plan for medvirkning, inkludert formell drøfting
- To eller tre mål på suksess, med en dato for evaluering
Mangler noe av dette, er det som regel bedre å vente noen uker enn å presse på.
Til slutt
En god omorganisering løser et tydelig definert problem til en akseptabel kostnad, og de som berøres, forstår hvorfor den skjer. Det krever litt tålmodighet i starten, og det er ofte det vanskeligste for ledere som står under press for å handle. Å ta seg tid til å svare ærlig på disse fem spørsmålene er noe av det mest nyttige en ledergruppe kan gjøre før strukturen endres.