Omorganiseringer er fristende. Når resultaterne skuffer, eller organisationen føles langsom, ligner en ny struktur handlekraft. Den er synlig, den kan meldes ud, og den giver alle en fornemmelse af, at noget er ved at ændre sig.
Den er også noget af det mest forstyrrende, en ledelse kan sætte i gang. Folk går i måneder i uvished om deres roller. De uformelle netværk, der fik arbejdet til at glide, bliver brudt. Opmærksomheden vender indad, netop når der måske er mest brug for den hos kunderne og i leverancerne.
Det betyder ikke, at omorganiseringer er forkerte. Nogle gange har en struktur reelt overlevet sit formål. Men beslutningen fortjener en grundigere prøvelse, end den som regel får. Her er fem spørgsmål, vi ville stille enhver ledelse, før den går i gang.
1. Hvilket problem prøver vi at løse?
Skriv problemet ned i nogle få sætninger og i et enkelt sprog. "Vi skal være mere kundeorienterede" er for vagt til at handle på. "Kunder, der køber hos to af vores divisioner, har to kundeansvarlige, får to fakturaer og skal ringe til to supportlinjer, og flere har sagt, at det er en grund til at handle andre steder" er et problem, man kan holde en struktur op imod.
Hvis ledelsen ikke kan blive enig om formuleringen, så stop her. En omorganisering, der sættes i gang uden en fælles forståelse af problemet, vil blive bedømt af forskellige mennesker ud fra forskellige mål, og ingen bliver tilfredse.
2. Er strukturen virkelig årsagen?
Mange problemer, der ligner strukturproblemer, er noget andet. Langsomme beslutninger kan skyldes uklare beslutningsrettigheder, og det kan løses uden at flytte en eneste kasse. Dårligt samarbejde mellem to afdelinger kan skyldes modstridende mål eller to ledere, der ikke kan med hinanden. Svage resultater i en enhed kan handle om ledelse eller kompetencer.
En nyttig test er at spørge: Hvis vi beholdt den nuværende struktur, hvad kunne vi så ellers ændre for at løse problemet? Lav en kort liste. Hvis flere af mulighederne er billigere og hurtigere, så prøv dem først. Struktur er et stærkt greb, men også et tungt et.
3. Hvad bliver dårligere?
Enhver struktur er et kompromis. Organiserer man sig efter kundesegmenter, kommer man tættere på kunderne, men kan ende med at have den samme specialistviden flere steder. Organiserer man sig efter funktioner, opbygger man dybde, men det kan sinke arbejdet på tværs. Centraliserer man en ydelse, skaber man ensartethed, men kan miste lydhørhed lokalt.
Ledere har en tendens til at beskrive fordelene ved et nyt design i detaljer og nævne omkostningerne kort. Vend det om et øjeblik. Bed hvert medlem af ledelsen om at skrive ned, hvad den nye struktur vil gøre sværere, og for hvem. Beslut derefter, hvordan I vil håndtere de svagheder fra starten. Hvis ingen kan nævne en ulempe, er analysen ikke færdig.
4. Hvem skal inddrages, og hvornår?
På skandinaviske arbejdspladser er inddragelse mere end god praksis. Medarbejderrepræsentanter og fagforeninger har formelle rettigheder til information og høring, og de processer tager tid. Ledere, der behandler dem som en formalitet, oplever ofte, at tilliden lider, og at forandringen alligevel tager længere tid.
Der er også en praktisk grund til at inddrage folk tidligt. Dem, der udfører arbejdet, ved som regel, hvor de reelle overdragelser, flaskehalse og afhængigheder er. Et design, som en lille gruppe har tegnet i et mødelokale, vil overse ting, som en teamleder i driften ville få øje på på fem minutter.
En rimelig tilgang er at lade beslutningen om den overordnede retning ligge hos ledelsen og inddrage en bredere kreds i det detaljerede design. Vær tydelig over for alle om, hvilke spørgsmål der stadig er åbne, og hvilke der er afgjort.
5. Hvordan ved vi, at det virkede?
Beslut, før I begynder, hvordan succes ser ud, og hvornår I vil tjekke det. Kobl det tilbage til problemet i spørgsmål et. Hvis problemet var, at kunderne havde for mange kontaktpunkter, så mål det. Hvis det var langsomme produktlanceringer, så mål tiden til lancering.
Bliv også enige om, hvor lang tid den nye struktur skal have, før I bedømmer den. De fleste omorganiseringer giver et fald i præstationen, mens folk finder sig til rette. Uden en aftalt tidsramme risikerer man enten at opgive et godt design for tidligt eller at forsvare et svagt for længe.
En kort tjekliste
Før en omorganisering meldes ud, bør ledelsen kunne fremlægge:
- En skriftlig problembeskrivelse, som alle rundt om bordet er enige i
- De alternativer til en omstrukturering, der blev overvejet, og hvorfor de ikke var nok
- En liste over de forventede ulemper, og hvordan hver af dem håndteres
- En plan for inddragelse, herunder den formelle høring
- To eller tre succesmål med en dato for evaluering
Hvis noget af dette mangler, er det som regel bedre at holde pause i et par uger end at presse på.
Til sidst
En god omorganisering løser et klart defineret problem til en acceptabel pris, og de berørte forstår, hvorfor den sker. Det kræver lidt tålmodighed i starten, og det er ofte det sværeste for ledere, der er under pres for at handle. At tage sig tid til at svare ærligt på de fem spørgsmål er noget af det mest nyttige, en ledelse kan gøre, før den ændrer strukturen.