En driftsmodel, der følger strategien

Mange ledelser har været igennem den samme cyklus. Strategien ændres, resultaterne udebliver, og nogen foreslår en omorganisering. Der tegnes nye kasser, ledere flyttes, og nogle måneder senere opfører organisationen sig stort set som før. De samme overleveringer svigter, de samme beslutninger går i stå, og de samme kunder klager over de samme ting.

Problemet er sjældent kasserne. Det er alt det omkring dem: hvordan arbejdet faktisk bevæger sig fra ét team til det næste, hvem der beslutter hvad, hvilke kompetencer der sidder hvor, hvad folk bliver målt på, og hvilke systemer de er afhængige af. Tilsammen udgør det driftsmodellen. Organisationsdiagrammet er kun en lille del af den.

Denne artikel forklarer, hvad en driftsmodel er, hvorfor det så ofte skuffer kun at ændre strukturen, og en praktisk måde at designe en driftsmodel på, der følger strategien.

Hvad en driftsmodel egentlig er

En driftsmodel er en beskrivelse af, hvordan virksomheden leverer værdi til sine kunder. Den besvarer et enkelt spørgsmål: Givet det, vi har besluttet at gøre, hvordan organiserer vi os så for at gøre det godt?

Den har syv dele, der skal passe sammen:

• Kompetencer. Det, organisationen skal kunne, for eksempel vinde store udbud, levere projekter til tiden eller drive en pålidelig servicedesk.
• Processer. Hvordan arbejdet flyder fra start til slut, på tværs af teams, for at skabe et resultat for en kunde.
• Struktur. Hvordan folk er samlet i enheder, og hvem der refererer til hvem.
• Mennesker. De roller, kompetencer og det antal medarbejdere, der er brug for, og hvor de sidder.
• Styring. Hvem der beslutter hvad, i hvilket forum og hvor ofte.
• Teknologi. De systemer og data, der understøtter arbejdet.
• Resultatstyring. Hvad der måles, hvordan det følges op, og hvad folk belønnes for.

Når delene passer sammen, træffes beslutningerne på det rette niveau, og overleveringerne er klare. Når de ikke gør, bruger folk meget af deres tid på at arbejde uden om organisationen i stedet for gennem den.

Hvorfor det sjældent hjælper at flytte rundt på kasserne

Strukturen er den mest synlige del af en driftsmodel og den letteste at ændre på papiret. Et nyt organisationsdiagram kan tegnes på en eftermiddag og offentliggøres ugen efter. Det ser handlekraftigt ud.

Men strukturen afgør kun, hvem der sidder sammen, og hvem der refererer til hvem. Den afgør ikke, hvordan arbejdet flyder mellem enhederne, hvem der har myndighed til at træffe en beslutning, eller hvad hvert team måles på. Hvis det forbliver det samme, arver den nye struktur de gamle problemer.

Tag et almindeligt eksempel. En virksomhed, der er organiseret efter funktion, beslutter at omorganisere efter kundesegment, fordi strategien siger, at den vil være tættere på kunderne. Salg, levering og support deles op i segmentteams. Men planlægningssystemet fungerer stadig efter funktion, budgetterne lægges stadig efter funktion, og bonusordningen belønner stadig funktionelle mål. Inden for et år er de uformelle funktionelle netværk dukket op igen, segmentlederne er frustrerede, og folk omtaler omorganiseringen som en fiasko.

Strukturen var ikke forkert. Den var bare det eneste, der blev ændret.

Hvis I kun ændrer strukturen, vil resten af driftsmodellen langsomt trække organisationen tilbage til, hvor den var.

Omorganiseringer koster også måneders ledelsesopmærksomhed og ofte nogle gode medarbejdere. Det er en pris, der er værd at betale for at løse et reelt problem, men ikke for et nyt billede af den samme organisation.

Start med de få strategiske prioriteter

Et godt design af driftsmodellen starter med strategien, ikke med det nuværende organisationsdiagram. Det første skridt er at være klar over den håndfuld ting, virksomheden har besluttet at vinde på.

De fleste strategier indeholder alt for mange prioriteter til at designe ud fra. Skær dem ned til de tre eller fire, der reelt former, hvordan virksomheden skal arbejde. Spørg for hver af dem, hvad den betyder i praksis. For eksempel:

1. Hvis prioriteten er at vokse med store kunder, skal virksomheden kunne håndtere komplekse salg, koordinere på tværs af mange lokationer og give hver kunde ét klart kontaktpunkt.
2. Hvis prioriteten er at blive leverandøren med de laveste omkostninger, skal virksomheden standardisere arbejdet, fjerne dobbeltarbejde og træffe beslutninger hurtigt med få ledelseslag.
3. Hvis prioriteten er at lancere nye ydelser hurtigere, skal virksomheden kunne teste idéer billigt, flytte folk mellem projekter og træffe beslutninger om at fortsætte eller stoppe uden lange godkendelseskæder.

De konsekvenser er designkriterierne. Ethvert senere valg om struktur, roller og styring bør testes op imod dem. Hvis et design ikke hjælper virksomheden med at levere på sine prioriteter, er det ligegyldigt, hvor pænt det ser ud.

Find de kompetencer, der skal være fremragende

Ikke alle kompetencer behøver at være i verdensklasse. De fleste virksomheder har et lille antal kompetencer, der får kunderne til at vælge dem, og et langt større antal, der bare skal fungere pålideligt til en fornuftig pris.

Sortér jeres kompetencer i tre grupper:

• Differentierende. Kompetencer, der adskiller jer fra andre og direkte understøtter de strategiske prioriteter. De fortjener de bedste folk, de største investeringer og beskyttelse mod besparelser.
• Nødvendige. Kompetencer, der skal fungere godt, men hvor det ikke vinder kunder at være bedre end konkurrenterne. Løn, IT-drift og bogføring hører ofte hjemme her. Sigt efter pålideligt og effektivt.
• Understøttende. Kompetencer, der er brug for, men som kan forenkles, deles eller købes udefra.

Den sortering viser ofte, at en differentierende kompetence er spredt tyndt ud over flere enheder, uden at nogen ejer den, mens en nødvendig kompetence er vokset til en stor afdeling med sine egne ambitioner.

De differentierende kompetencer er dem, driftsmodellen bør bygges op omkring. De har brug for et klart ejerskab, tilstrækkelig skala og et hjem i strukturen, hvor de kan udvikles.

Design arbejdsgangene, før I fastlægger strukturen

Det er det skridt, de fleste organisationer springer over, og det, der gør den største forskel.

Før I tegner nogen kasser, så kortlæg de få gennemgående arbejdsgange, der betyder mest for strategien. En arbejdsgang er en kæde af arbejde, der starter med et kundebehov og slutter med et resultat: fra henvendelse til underskrevet kontrakt, fra ordre til levering, fra fejlmelding til løst problem. Spørg for hver af dem:

• Hvilke teams er involveret i arbejdet, og i hvilken rækkefølge?
• Hvor er overleveringerne, og hvor går tingene typisk i stå eller tabt?
• Hvor træffes beslutningerne, og hvem skal involveres?
• Hvor lang tid tager det, og hvor meget af tiden er ventetid?

Når I kortlægger nogle få arbejdsgange på den måde, viser det som regel, hvor den reelle friktion er. Måske indtaster tre forskellige teams de samme kundeoplysninger hver især. Måske kræver en beslutning, der burde tage en dag, fire underskrifter. Måske ejer ingen arbejdsgangen som helhed, så problemer, der krydser enhedernes grænser, aldrig bliver løst.

Når I kan se, hvordan arbejdet bør flyde, bliver strukturen et langt lettere spørgsmål. Målet er at samle folk, så de vigtigste arbejdsgange krydser så få grænser som muligt, og så de overleveringer, der er tilbage, er klare og godt styret. Så tjener strukturen arbejdet, i stedet for at arbejdet skal bøje sig uden om strukturen.

Almindelige designvalg og deres afvejninger

Enhver driftsmodel indebærer nogle få store valg. Der er ikke noget universelt rigtigt svar på nogen af dem. Det rigtige svar afhænger af strategien, og hver mulighed har en pris.

Centralt eller lokalt. At centralisere en funktion giver skala, ensartethed og lavere omkostninger. At holde den lokal giver fart, nærhed til kunderne og lokalt ejerskab. En nordisk virksomhed, der opererer i Norge, Sverige og Danmark, står konstant over for det valg: Skal prissætning, markedsføring eller service drives fra ét sted eller af hvert land? En nyttig regel er at centralisere det, der har gavn af skala og ensartethed, og holde det lokalt, der afhænger af at kende kunden og markedet.

Funktion eller marked. At organisere efter funktion, som salg, drift og økonomi, opbygger dyb ekspertise og effektivitet. At organisere efter marked, kundegruppe eller produkt bringer folk tættere på kunden og gør én leder ansvarlig for resultaterne. Prisen er dobbeltarbejde og svagere faglige miljøer. Mange virksomheder ender med en blanding: markedsvendte enheder til salg og levering og funktionelle enheder til specialistarbejde.

Fælles servicefunktioner. At samle rutinearbejde som økonomi, HR-administration eller IT-support i en fælles enhed kan mindske omkostningerne og forbedre kvaliteten. Det virker godt for standardiseret arbejde i store mængder. Det virker dårligt, når arbejdet kræver indgående kendskab til en bestemt del af virksomheden, eller når den fælles enhed bliver en flaskehals, som resten af organisationen må stå i kø for. Hvis I opretter fælles servicefunktioner, så definér klart, hvad de leverer, på hvilket serviceniveau, og hvordan deres interne kunder kan holde dem ansvarlige.

Uanset hvad I vælger, så vær ærlige om bagsiden, og design noget, der kompenserer for den. Hvis I organiserer efter marked, så skab en måde, hvorpå specialister kan dele viden på tværs af markederne. Hvis I centraliserer, så giv de lokale ledere en klar vej til at gøre opmærksom på behov og påvirke prioriteterne.

Fastlæg derefter roller, styring og mål

Når arbejdsgange og struktur er på plads, er det sidste lag, hvordan beslutninger træffes, og hvordan resultater følges op. Mange gode design falder fra hinanden her, fordi det er detaljeret arbejde, som er let at udskyde.

Start med de vigtigste beslutninger. Bliv for hver af dem enige om, hvem der træffer beslutningen, hvem der skal høres, og hvem der kun skal informeres. Hold listen kort og fokuseret på beslutninger, der krydser enhedernes grænser, for det er som regel dér, forvirringen bor.

Se derefter på foraene. Hvilke møder er nødvendige for at drive virksomheden, hvor ofte og med hvem? Mange organisationer kan fjerne et stort antal møder, når beslutningskompetencen er klar, fordi mange møder kun findes, fordi ingen ved, hvem der må beslutte.

Til sidst skal mål og incitamenter afstemmes med designet. Hvis I vil have teams til at samarbejde på tværs af en arbejdsgang, så mål arbejdsgangen som helhed, ikke kun hvert teams del af den. Hvis I vil have de lokale ledere til at eje resultaterne, så giv dem den information og den myndighed, der skal til for at påvirke resultaterne.

Test designet, før I ruller det ud

En driftsmodel ser overbevisende ud på papiret. Det er langt sværere at vide, om den virker i praksis. Test den, før I forpligter hele organisationen.

Nogle praktiske måder at gøre det på:

1. Gennemgå virkelige sager. Tag fem eller seks nylige situationer, som en stor ordre, en kundeklage, en ny produktlancering eller en budgetoverskridelse, og spil dem igennem i det nye design. Hvem ville gøre hvad? Hvor ville beslutningerne blive truffet? Hvor ville det gå i stå?
2. Stresstest grænsetilfældene. Spørg, hvad der sker, når to enheder er uenige, når en kunde spænder over flere markeder, eller når efterspørgslen pludselig fordobles. Gode design har klare svar.
3. Tjek tallene. Kræver designet flere ledere end i dag? Flere medarbejdere i alt? Hænger omkostningerne sammen med strategien?
4. Spørg de folk, der udfører arbejdet. Mellemledere og erfarne medarbejdere vil som regel se problemer, som ledelsen ikke kan se. At inddrage dem gør også overgangen lettere.
5. Kør pilotprojekter, hvor det er muligt. Hvis én region, én forretningsenhed eller én arbejdsgang kan prøve den nye model først, så gør det. Lær af det, og justér, før I ruller den bredere ud.

Test tager nogle få uger. Det er langt billigere end at finde problemerne, efter at alle er flyttet.

Planlæg overgangen, og læg ændringerne i rækkefølge

Selv et godt design kan slå fejl i overgangen. At ændre alt på én gang overvælder folk og gør det svært at se, hvad der virker. At ændre for langsomt lader den gamle model tage over igen.

Nogle principper, der hjælper:

• Læg rækkefølgen efter afhængigheder. Beslutningskompetence og nøgleroller skal som regel være på plads, før de strukturelle ændringer træder i kraft, ellers ved de nye enheder ikke, hvordan de skal arbejde sammen.
• Hold forretningen kørende. Beskyt det kundevendte arbejde under overgangen. Udpeg en ansvarlig for, at intet falder ned mellem den gamle og den nye model.
• Udnævn nøgleledere tidligt. Usikkerhed om, hvem der skal lede hvad, er en af de vigtigste årsager til, at momentum og medarbejdere går tabt.
• Ændr systemer og mål i takt. Hvis rapportering og incitamenter stadig afspejler den gamle model, vil folk blive ved med at opføre sig efter den.
• Evaluér efter nogle måneder. Aftal på forhånd, hvornår I vil tjekke, om den nye model virker, ud fra designkriterierne fra starten, og vær villige til at justere.

Hvor I skal starte

I behøver ikke et stort program for at begynde. En ledelse kan nå langt på nogle få arbejdsmøder.

1. Skriv de tre eller fire strategiske prioriteter ned, og for hver af dem, hvad virksomheden skal kunne for at levere på den.
2. Sortér jeres kompetencer i differentierende, nødvendige og understøttende, og tjek, om de differentierende har klare ejere.
3. Kortlæg to eller tre af de vigtigste gennemgående arbejdsgange, og markér, hvor de krydser enhedernes grænser, hvor de venter, og hvor beslutningerne går i stå.
4. Først derefter diskuterer I, om strukturen skal ændres, og i så fald hvilke designvalg der passer bedst til strategien.

Ofte viser det arbejde, at en fuld omorganisering slet ikke er nødvendig. Klarere beslutningskompetence, nogle få omdesignede overleveringer og bedre afstemte mål kan løse det meste af problemet til en brøkdel af prisen. Og når en strukturændring er nødvendig, vil organisationen være langt bedre forberedt på den, fordi det arbejde, den skal understøtte, allerede er designet.