Utforma en verksamhetsmodell som följer strategin

Många ledningsgrupper har gått igenom samma cykel. Strategin ändras, resultaten uteblir och någon föreslår en omorganisation. Nya rutor ritas, chefer flyttas och några månader senare beter sig organisationen ungefär som förut. Samma överlämningar fallerar, samma beslut fastnar och samma kunder klagar på samma saker.

Problemet är sällan rutorna. Det är allt runt omkring dem: hur arbetet faktiskt rör sig från ett team till nästa, vem som beslutar vad, vilken kompetens som finns var, vad människor mäts på och vilka system de förlitar sig på. Tillsammans utgör detta verksamhetsmodellen. Organisationsschemat är bara en liten del av den.

Den här artikeln förklarar vad en verksamhetsmodell är, varför det så ofta blir en besvikelse att bara ändra strukturen, och ett praktiskt sätt att utforma en modell som följer strategin.

Vad en verksamhetsmodell egentligen är

En verksamhetsmodell är en beskrivning av hur verksamheten levererar värde till sina kunder. Den svarar på en enkel fråga: givet det vi har bestämt oss för att göra, hur organiserar vi oss för att göra det bra?

Den har sju delar som måste passa ihop:

• Förmågor. Det organisationen måste kunna göra, som att vinna stora upphandlingar, leverera projekt i tid eller driva en pålitlig servicedesk.
• Processer. Hur arbetet flödar från början till slut, över teamgränser, för att ge ett resultat till en kund.
• Struktur. Hur människor grupperas i enheter och vem som rapporterar till vem.
• Människor. De roller, den kompetens och det antal personer som behövs, och var de finns.
• Styrning. Vem som beslutar vad, i vilket forum och hur ofta.
• Teknik. De system och data som stöder arbetet.
• Resultatstyrning. Vad som mäts, hur det följs upp och vad människor belönas för.

När delarna passar ihop fattas besluten på rätt nivå och överlämningarna är tydliga. När de inte gör det lägger människor mycket av sin tid på att arbeta runt organisationen i stället för genom den.

Varför det sällan hjälper att flytta rutorna

Strukturen är den mest synliga delen av en verksamhetsmodell, och den lättaste att ändra på papperet. Ett nytt organisationsschema kan ritas på en eftermiddag och presenteras veckan därpå. Det ser handlingskraftigt ut.

Men strukturen avgör bara vem som sitter tillsammans och vem som rapporterar till vem. Den avgör inte hur arbetet flödar mellan enheterna, vem som har befogenhet att fatta ett beslut eller vad varje team mäts på. Om det förblir detsamma ärver den nya strukturen de gamla problemen.

Ta ett vanligt exempel. Ett funktionsorganiserat företag bestämmer sig för att organisera om efter kundsegment, eftersom strategin säger att man vill komma närmare kunderna. Försäljning, leverans och support delas upp i segmentteam. Men planeringssystemet arbetar fortfarande per funktion, budgetarna sätts fortfarande per funktion och bonussystemet belönar fortfarande funktionsmål. Inom ett år har informella funktionsnätverk dykt upp igen, segmentcheferna är frustrerade och folk talar om omorganisationen som ett misslyckande.

Strukturen var inte fel. Den var helt enkelt det enda som ändrades.

Om du bara ändrar strukturen kommer resten av verksamhetsmodellen sakta att dra organisationen tillbaka dit den var.

Omorganisationer kostar dessutom månader av ledningens uppmärksamhet och ofta några duktiga medarbetare. Det är ett pris värt att betala för att lösa ett verkligt problem, inte för en ny bild av samma organisation.

Utgå från de få strategiska prioriteringarna

En bra utformning av en verksamhetsmodell utgår från strategin, inte från det nuvarande organisationsschemat. Det första steget är att vara tydlig med den handfull saker verksamheten har bestämt sig för att vinna på.

De flesta strategier innehåller alldeles för många prioriteringar för att utforma något kring. Smalna av dem till de tre eller fyra som verkligen formar hur verksamheten måste arbeta. Fråga för var och en vad den betyder i praktiken. Till exempel:

1. Om prioriteringen är att växa med stora kunder måste verksamheten kunna hantera komplex försäljning, samordna över många anläggningar och ge varje kund en tydlig kontaktpunkt.
2. Om prioriteringen är att bli den leverantör som har lägst kostnad måste verksamheten standardisera arbetet, ta bort dubbelarbete och fatta beslut snabbt med få nivåer.
3. Om prioriteringen är att lansera nya tjänster snabbare måste verksamheten kunna testa idéer billigt, flytta människor mellan projekt och fatta beslut om att gå vidare eller stoppa utan långa godkännandekedjor.

Dessa konsekvenser är designkriterierna. Varje senare val om struktur, roller och styrning ska prövas mot dem. Om en utformning inte hjälper verksamheten att leverera sina prioriteringar spelar det ingen roll hur prydlig den ser ut.

Identifiera de förmågor som måste vara utmärkta

Alla förmågor behöver inte vara i världsklass. De flesta verksamheter har ett litet antal förmågor som får kunderna att välja dem, och ett mycket större antal som helt enkelt måste fungera pålitligt till en rimlig kostnad.

Sortera era förmågor i tre grupper:

• Särskiljande. Förmågor som skiljer er från andra och direkt stöder de strategiska prioriteringarna. De förtjänar de bästa människorna, de största investeringarna och skydd mot nedskärningar.
• Nödvändiga. Förmågor som måste fungera väl, men där det inte vinner kunder att vara bättre än konkurrenterna. Lön, IT-drift och redovisning hör ofta hit. Sikta på pålitligt och effektivt.
• Stödjande. Förmågor som behövs men som kan förenklas, delas eller köpas av andra.

Sorteringen visar ofta att en särskiljande förmåga är tunt utspridd över flera enheter utan att någon äger den, medan en nödvändig förmåga har vuxit till en stor avdelning med egna ambitioner.

Det är kring de särskiljande förmågorna som verksamhetsmodellen ska byggas. De behöver tydligt ägarskap, tillräcklig skala och en hemvist i strukturen där de kan utvecklas.

Forma arbetsflödet innan du bestämmer strukturen

Det här är steget som de flesta organisationer hoppar över, och det som gör störst skillnad.

Innan några rutor ritas, kartlägg de få flöden från början till slut som betyder mest för strategin. Ett flöde är en kedja av arbete som börjar med ett kundbehov och slutar med ett resultat: från förfrågan till undertecknat avtal, från order till leverans, från felanmälan till åtgärdat problem. Fråga för vart och ett:

• Vilka team rör vid arbetet, och i vilken ordning?
• Var sker överlämningarna, och var brukar saker fastna eller tappas bort?
• Var fattas besluten, och vem måste vara involverad?
• Hur lång tid tar det, och hur mycket av den tiden är väntan?

Att kartlägga några flöden på det här sättet visar oftast var den verkliga friktionen finns. Kanske matar tre olika team var för sig in samma kunduppgifter. Kanske kräver ett beslut som borde ta en dag fyra underskrifter. Kanske äger ingen flödet som helhet, så att problem som korsar enhetsgränser aldrig blir åtgärdade.

När du kan se hur arbetet borde flöda blir strukturen en mycket enklare fråga. Målet är att gruppera människor så att de viktigaste flödena korsar så få gränser som möjligt, och så att de överlämningar som återstår är tydliga och väl hanterade. Strukturen tjänar då arbetet, i stället för att arbetet får böja sig runt strukturen.

Vanliga designval och deras avvägningar

Varje verksamhetsmodell innebär några stora val. Det finns inget allmängiltigt rätt svar på något av dem. Rätt svar beror på strategin, och varje alternativ har en kostnad.

Centralt eller lokalt. Att centralisera en funktion ger skala, enhetlighet och lägre kostnad. Att behålla den lokalt ger snabbhet, närhet till kunderna och lokalt ägarskap. En nordisk verksamhet som är verksam i Norge, Sverige och Danmark ställs ständigt inför detta: ska prissättning, marknadsföring eller service drivas från ett ställe, eller av varje land? En användbar regel är att centralisera det som vinner på skala och enhetlighet, och behålla lokalt det som bygger på kunskap om kunden och marknaden.

Funktion eller marknad. Att organisera efter funktion, som försäljning, drift och ekonomi, bygger djup expertis och effektivitet. Att organisera efter marknad, kundgrupp eller produkt för människor närmare kunden och gör en chef ansvarig för resultatet. Kostnaden är dubbelarbete och svagare specialistgemenskaper. Många verksamheter landar i en blandning: marknadsnära enheter för försäljning och leverans, och funktionella enheter för specialistarbete.

Delade tjänster. Att samla rutinarbete som ekonomi, HR-administration eller IT-support i en gemensam enhet kan sänka kostnaderna och höja kvaliteten. Det fungerar bra för standardiserat arbete i stor volym. Det fungerar dåligt när arbetet kräver nära kunskap om en viss del av verksamheten, eller när den gemensamma enheten blir en flaskhals som resten av organisationen måste köa till. Om ni inrättar delade tjänster, definiera tydligt vad de levererar, på vilken servicenivå och hur deras interna kunder kan ställa dem till svars.

Vad ni än väljer, var ärliga med nackdelen och utforma något som kompenserar för den. Om ni organiserar efter marknad, skapa ett sätt för specialister att dela kunskap över marknaderna. Om ni centraliserar, ge de lokala cheferna ett tydligt sätt att lyfta behov och påverka prioriteringarna.

Sätt sedan roller, styrning och mått

När flöden och struktur är på plats är det sista lagret hur beslut fattas och resultat följs upp. Många bra utformningar faller isär här, eftersom det är detaljarbete som är lätt att skjuta upp.

Börja med de viktigaste besluten. Kom för vart och ett överens om vem som fattar beslutet, vem som måste tillfrågas och vem som bara behöver informeras. Håll listan kort och inriktad på beslut som korsar enhetsgränser, eftersom det är där förvirringen brukar bo.

Titta sedan på forumen. Vilka möten behövs för att driva verksamheten, hur ofta och med vilka? Många organisationer kan ta bort ett stort antal möten när beslutsrätterna är tydliga, eftersom många möten bara finns för att ingen vet vem som får besluta.

Anpassa slutligen mått och incitament till utformningen. Om ni vill att team ska samarbeta längs ett flöde, mät flödet som helhet, inte bara varje teams del av det. Om ni vill att lokala chefer ska äga resultaten, ge dem den information och de befogenheter som krävs för att påverka resultaten.

Testa utformningen innan ni rullar ut den

En verksamhetsmodell ser övertygande ut på papperet. Det är mycket svårare att veta om den fungerar i praktiken. Testa den innan ni binder hela organisationen till den.

Några praktiska sätt att göra det:

1. Gå igenom verkliga fall. Ta fem eller sex aktuella situationer, som en stor order, en kundreklamation, en ny produktlansering eller en budgetöverskridning, och spela upp dem i den nya utformningen. Vem skulle göra vad? Var skulle besluten fattas? Var skulle det fastna?
2. Belastningstesta gränsfallen. Fråga vad som händer när två enheter är oense, när en kund finns på flera marknader eller när efterfrågan plötsligt fördubblas. Bra utformningar har tydliga svar.
3. Kontrollera siffrorna. Kräver utformningen fler chefer än i dag? Fler människor totalt? Är kostnaden förenlig med strategin?
4. Fråga dem som gör jobbet. Mellanchefer och erfarna medarbetare ser oftast problem som ledningsgruppen inte kan se. Att involvera dem gör också övergången lättare.
5. Gör en pilot där det går. Om en region, en affärsenhet eller ett flöde kan pröva den nya modellen först, gör det. Lär av den och justera innan ni rullar ut den bredare.

Att testa tar några veckor. Det är mycket billigare än att hitta problemen efter att alla har flyttat.

Planera övergången och ordna förändringarna i rätt följd

Även en bra utformning kan misslyckas i övergången. Att ändra allt på en gång överväldigar människor och gör det svårt att se vad som fungerar. Att ändra för långsamt låter den gamla modellen ta tillbaka greppet.

Några principer som hjälper:

• Ordna efter beroenden. Beslutsrätter och nyckelroller behöver oftast vara på plats innan strukturförändringarna träder i kraft, annars vet de nya enheterna inte hur de ska arbeta tillsammans.
• Håll verksamheten igång. Skydda det kundnära arbetet under övergången. Utse någon som ansvarar för att inget faller mellan den gamla och den nya modellen.
• Utse nyckelchefer tidigt. Osäkerhet om vem som ska leda vad är en av de främsta orsakerna till förlorad kraft och förlorade medarbetare.
• Ändra system och mått i takt. Om rapportering och incitament fortfarande speglar den gamla modellen kommer människor att fortsätta bete sig efter den.
• Utvärdera efter några månader. Kom i förväg överens om när ni ska pröva om den nya modellen fungerar, med designkriterierna från början som måttstock, och var beredda att justera.

Var du börjar

Du behöver inget stort program för att komma i gång. En ledningsgrupp kan göra verkliga framsteg på några arbetsmöten.

1. Skriv ner de tre eller fyra strategiska prioriteringarna, och för var och en vad verksamheten måste kunna göra för att leverera den.
2. Sortera era förmågor i särskiljande, nödvändiga och stödjande, och kontrollera om de särskiljande har tydliga ägare.
3. Kartlägg två eller tre av de viktigaste flödena från början till slut och markera var de korsar enhetsgränser, var de väntar och var besluten fastnar.
4. Diskutera först därefter om strukturen behöver ändras, och i så fall vilka designval som passar strategin bäst.

Ofta visar det här arbetet att en fullständig omorganisation inte behövs alls. Tydligare beslutsrätter, några omformade överlämningar och bättre anpassade mått kan lösa det mesta av problemet till en bråkdel av kostnaden. Och när en strukturförändring behövs är organisationen långt bättre förberedd för den, eftersom det arbete den ska stödja redan är utformat.