Mange ledergrupper har vært gjennom den samme runden. Strategien endres, resultatene uteblir, og noen foreslår en omorganisering. Nye bokser tegnes, ledere flyttes, og noen måneder senere oppfører organisasjonen seg omtrent som før. De samme overleveringene svikter, de samme beslutningene blir liggende, og de samme kundene klager over de samme tingene.
Problemet er sjelden boksene. Det er alt rundt dem: hvordan arbeidet faktisk går fra ett team til det neste, hvem som bestemmer hva, hvilken kompetanse som sitter hvor, hva folk måles på og hvilke systemer de jobber i. Til sammen utgjør dette driftsmodellen. Organisasjonskartet er bare en liten del av den.
Denne artikkelen forklarer hva en driftsmodell er, hvorfor det så ofte skuffer å endre bare strukturen, og en praktisk måte å designe en driftsmodell som følger strategien.
Hva en driftsmodell egentlig er
En driftsmodell beskriver hvordan virksomheten leverer verdi til kundene sine. Den svarer på et enkelt spørsmål: Gitt det vi har bestemt oss for å gjøre, hvordan organiserer vi oss for å gjøre det godt?
Den har sju deler som må passe sammen:
- Kapabiliteter. Det organisasjonen må kunne, for eksempel å vinne store anbud, levere prosjekter i tide eller drive en pålitelig kundeservice.
- Prosesser. Hvordan arbeidet flyter fra start til slutt, på tvers av team, for å gi et resultat til en kunde.
- Struktur. Hvordan folk er gruppert i enheter, og hvem som rapporterer til hvem.
- Mennesker. Rollene, kompetansen og antallet folk som trengs, og hvor de sitter.
- Styring. Hvem som bestemmer hva, i hvilket forum og hvor ofte.
- Teknologi. Systemene og dataene som støtter arbeidet.
- Resultatoppfølging. Hva som måles, hvordan det følges opp og hva folk belønnes for.
Når delene passer sammen, tas beslutningene på riktig nivå og overleveringene er tydelige. Når de ikke gjør det, bruker folk mye av tiden sin på å jobbe rundt organisasjonen i stedet for gjennom den.
Hvorfor det sjelden hjelper å flytte bokser
Strukturen er den mest synlige delen av en driftsmodell, og den enkleste å endre på papiret. Et nytt organisasjonskart kan tegnes på en ettermiddag og annonseres uken etter. Det ser handlekraftig ut.
Men strukturen bestemmer bare hvem som sitter sammen og hvem som rapporterer til hvem. Den bestemmer ikke hvordan arbeidet flyter mellom enhetene, hvem som har myndighet til å ta en avgjørelse, eller hva hvert team måles på. Hvis alt dette forblir som før, arver den nye strukturen de gamle problemene.
Ta et vanlig eksempel. Et selskap organisert etter funksjon bestemmer seg for å organisere seg etter kundesegment, fordi strategien sier at det skal komme nærmere kundene. Salg, leveranse og support deles opp i segmentteam. Men planleggingssystemet fungerer fortsatt per funksjon, budsjettene settes fortsatt per funksjon, og bonusordningen belønner fortsatt funksjonelle mål. Innen et år har de uformelle funksjonsnettverkene dukket opp igjen, segmentlederne er frustrerte, og folk omtaler omorganiseringen som mislykket.
Strukturen var ikke feil. Den var bare det eneste som ble endret.
Endrer dere bare strukturen, vil resten av driftsmodellen sakte trekke organisasjonen tilbake til der den var.
Omorganiseringer koster dessuten måneder med lederoppmerksomhet, og ofte noen gode folk. Det er verdt prisen for å løse et reelt problem, men ikke for et nytt bilde av den samme organisasjonen.
Start med de få strategiske prioriteringene
Et godt driftsmodelldesign starter med strategien, ikke med dagens organisasjonskart. Første steg er å være tydelig på den håndfullen ting virksomheten har bestemt seg for å vinne på.
De fleste strategier inneholder altfor mange prioriteringer til å designe etter. Snevre dem inn til de tre eller fire som virkelig former hvordan virksomheten må jobbe. Spør for hver av dem hva den betyr i praksis. For eksempel:
- Er prioriteringen å vokse med store kunder, må virksomheten kunne håndtere komplekse salg, koordinere på tvers av mange lokasjoner og gi hver kunde ett tydelig kontaktpunkt.
- Er prioriteringen å bli leverandøren med lavest kostnad, må virksomheten standardisere arbeidet, fjerne dobbeltarbeid og ta beslutninger raskt med få ledd.
- Er prioriteringen å lansere nye tjenester raskere, må virksomheten kunne teste ideer billig, flytte folk mellom prosjekter og ta beslutninger om å gå videre eller stoppe uten lange godkjenningskjeder.
Disse konsekvensene er designkriteriene. Hvert senere valg om struktur, roller og styring bør testes mot dem. Hjelper ikke et design virksomheten med å levere på prioriteringene, spiller det ingen rolle hvor ryddig det ser ut.
Finn kapabilitetene som må være fremragende
Ikke alle kapabiliteter trenger å være i verdensklasse. De fleste virksomheter har et lite antall kapabiliteter som får kundene til å velge dem, og et langt større antall som bare må fungere pålitelig til en fornuftig kostnad.
Sorter kapabilitetene i tre grupper:
- Særpregede. Kapabiliteter som skiller dere fra andre og direkte støtter de strategiske prioriteringene. Disse fortjener de beste folkene, mest investering og beskyttelse mot kostnadskutt.
- Nødvendige. Kapabiliteter som må fungere godt, men der det å være bedre enn konkurrentene ikke vinner kunder. Lønn, IT-drift og regnskap hører ofte hjemme her. Målet er pålitelig og effektivt.
- Støttende. Kapabiliteter som trengs, men som kan forenkles, deles eller kjøpes fra andre.
Denne sorteringen avslører ofte at en særpreget kapabilitet er spredt tynt over flere enheter uten at noen eier den, mens en nødvendig kapabilitet har vokst til en stor avdeling med egne ambisjoner.
Det er de særpregede kapabilitetene driftsmodellen bør bygges rundt. De trenger tydelig eierskap, nok volum og et hjem i strukturen der de kan utvikles.
Design arbeidsflyten før dere bestemmer strukturen
Dette er steget de fleste organisasjoner hopper over, og det som utgjør størst forskjell.
Før dere tegner noen bokser, kartlegg de få ende-til-ende-flytene som betyr mest for strategien. En flyt er en kjede av arbeid som starter med et kundebehov og ender med et resultat: fra forespørsel til signert kontrakt, fra ordre til levering, fra feilmelding til løst problem. Spør for hver av dem:
- Hvilke team er innom dette arbeidet, og i hvilken rekkefølge?
- Hvor er overleveringene, og hvor blir ting typisk liggende eller borte?
- Hvor tas beslutningene, og hvem må involveres?
- Hvor lang tid tar det, og hvor mye av tiden er venting?
En slik kartlegging av noen få flyter viser som regel hvor friksjonen egentlig ligger. Kanskje legger tre ulike team inn den samme kundeinformasjonen hver for seg. Kanskje krever en beslutning som burde ta en dag, fire signaturer. Kanskje er det ingen som eier flyten som helhet, slik at problemer som krysser enhetsgrenser, aldri blir løst.
Når dere ser hvordan arbeidet bør flyte, blir strukturen et mye enklere spørsmål. Målet er å gruppere folk slik at de viktigste flytene krysser så få grenser som mulig, og slik at de overleveringene som gjenstår, er tydelige og godt håndtert. Da tjener strukturen arbeidet, i stedet for at arbeidet må bøye seg rundt strukturen.
Vanlige designvalg og hva de koster
Enhver driftsmodell innebærer noen store valg. Det finnes ikke ett riktig svar på noen av dem. Riktig svar avhenger av strategien, og hvert alternativ har en kostnad.
Sentralt eller lokalt. Å sentralisere en funksjon gir skala, konsistens og lavere kostnad. Å holde den lokal gir fart, nærhet til kundene og lokalt eierskap. En nordisk virksomhet med drift i Norge, Sverige og Danmark møter dette hele tiden: Skal prising, markedsføring eller service styres fra ett sted, eller av hvert land? En nyttig tommelfingerregel er å sentralisere det som tjener på skala og konsistens, og holde lokalt det som avhenger av å kjenne kunden og markedet.
Funksjon eller marked. Å organisere etter funksjon, som salg, drift og økonomi, bygger dyp kompetanse og effektivitet. Å organisere etter marked, kundegruppe eller produkt bringer folk nærmere kunden og gjør én leder ansvarlig for resultatet. Kostnaden er dobbeltarbeid og svakere fagmiljøer. Mange virksomheter ender med en blanding: markedsrettede enheter for salg og leveranse, og funksjonelle enheter for spesialistarbeid.
Fellestjenester. Å samle rutinearbeid som økonomi, HR-administrasjon eller IT-støtte i en felles enhet kan redusere kostnadene og heve kvaliteten. Det fungerer godt for standardisert arbeid med høyt volum. Det fungerer dårlig når arbeidet krever inngående kjennskap til en bestemt del av virksomheten, eller når fellesenheten blir en flaskehals resten av organisasjonen må stå i kø for. Oppretter dere fellestjenester, definer tydelig hva de leverer, på hvilket servicenivå, og hvordan de interne kundene kan holde dem ansvarlige.
Uansett hva dere velger, vær ærlige om ulempen, og design noe som kompenserer for den. Organiserer dere etter marked, lag en måte for spesialistene å dele kunnskap på tvers av markedene. Sentraliserer dere, gi de lokale lederne en tydelig kanal for å melde behov og påvirke prioriteringene.
Sett deretter roller, styring og måltall
Når flyt og struktur er på plass, gjenstår det siste laget: hvordan beslutninger tas og resultater følges opp. Mange gode design faller sammen her, fordi det er detaljarbeid som er lett å utsette.
Start med de viktigste beslutningene. Bli enige om hvem som tar hver beslutning, hvem som må rådføres og hvem som bare trenger å bli informert. Hold listen kort og konsentrert om beslutninger som krysser enhetsgrenser, for det er der forvirringen som regel bor.
Se deretter på møtearenaene. Hvilke møter trengs for å drive virksomheten, hvor ofte og med hvem? Mange organisasjoner kan fjerne en god del møter når beslutningsmyndigheten er tydelig, fordi mange møter bare finnes fordi ingen vet hvem som har lov til å bestemme.
Til slutt: Tilpass måltall og insentiver til designet. Vil dere at team skal samarbeide langs en flyt, mål flyten som helhet, ikke bare hvert teams del av den. Vil dere at lokale ledere skal eie resultatene, gi dem informasjonen og myndigheten som skal til for å påvirke dem.
Test designet før dere ruller det ut
En driftsmodell ser overbevisende ut på papiret. Det er langt vanskeligere å vite om den fungerer i praksis. Test den før dere forplikter hele organisasjonen.
Noen praktiske måter å gjøre det på:
- Gå gjennom reelle saker. Ta fem eller seks situasjoner fra den siste tiden, som en stor ordre, en kundeklage, en produktlansering eller en budsjettoverskridelse, og spill dem gjennom det nye designet. Hvem ville gjort hva? Hvor ville beslutningene blitt tatt? Hvor ville det stoppet opp?
- Stresstest yttertilfellene. Spør hva som skjer når to enheter er uenige, når en kunde går på tvers av flere markeder, eller når etterspørselen plutselig dobles. Gode design har tydelige svar.
- Sjekk tallene. Krever designet flere ledere enn i dag? Flere folk totalt? Står kostnaden i forhold til strategien?
- Spør dem som gjør jobben. Mellomledere og erfarne medarbeidere ser som regel problemer ledergruppen ikke ser. Å involvere dem gjør også overgangen enklere.
- Kjør pilot der det er mulig. Kan én region, forretningsenhet eller flyt prøve den nye modellen først, så gjør det. Lær av det og juster før dere ruller ut bredere.
Testingen tar noen uker. Det er langt billigere enn å finne problemene etter at alle har flyttet seg.
Planlegg overgangen og rekkefølgen
Selv et godt design kan feile i overgangen. Endrer dere alt på en gang, blir folk overveldet, og det blir vanskelig å se hva som fungerer. Endrer dere for sakte, får den gamle modellen tid til å ta seg inn igjen.
Noen prinsipper som hjelper:
- Ta rekkefølgen etter avhengigheter. Beslutningsmyndighet og nøkkelroller må som regel være på plass før strukturendringene trer i kraft, ellers vet ikke de nye enhetene hvordan de skal jobbe sammen.
- Hold driften i gang. Beskytt det kundenære arbeidet under overgangen. Utpek noen som har ansvar for at ingenting faller mellom den gamle og den nye modellen.
- Utnevn nøkkelledere tidlig. Usikkerhet om hvem som skal lede hva, er en av hovedgrunnene til at man mister fart og folk.
- Endre systemer og måltall i takt. Gjenspeiler rapportering og insentiver fortsatt den gamle modellen, fortsetter folk å oppføre seg etter den.
- Evaluer etter noen måneder. Bli enige på forhånd om når dere skal sjekke om den nye modellen fungerer, ut fra designkriteriene fra starten, og vær villige til å justere.
Hvor dere kan starte
Dere trenger ikke et stort program for å komme i gang. En ledergruppe kan komme langt på noen få arbeidsmøter.
- Skriv ned de tre eller fire strategiske prioriteringene, og for hver av dem, hva virksomheten må kunne for å levere på den.
- Sorter kapabilitetene i særpregede, nødvendige og støttende, og sjekk om de særpregede har tydelige eiere.
- Kartlegg to eller tre av de viktigste ende-til-ende-flytene, og marker hvor de krysser enhetsgrenser, hvor de venter og hvor beslutninger blir liggende.
- Diskuter først da om strukturen må endres, og i så fall hvilke designvalg som passer best med strategien.
Ofte viser dette arbeidet at en full omorganisering ikke trengs i det hele tatt. Tydeligere beslutningsmyndighet, noen få nydesignede overleveringer og bedre tilpassede måltall kan løse det meste av problemet til en brøkdel av kostnaden. Og når en strukturendring faktisk trengs, er organisasjonen langt bedre forberedt, fordi arbeidet den skal støtte, allerede er designet.