En lørdag om våren samles beboerne i mange norske borettslag ute med raker, malerkoster og en termos kaffe. De feier vekk vintergruset, reparerer gjerdet og rydder lekeplassen. Ingen får betalt. De fleste kommer, dels fordi jobben må gjøres og dels fordi det ville blitt lagt merke til om de ikke kom. Utpå ettermiddagen er det vafler, jobben er gjort, og stedet ser bedre ut enn noen enkelt husstand kunne fått det til alene.
Dette er dugnad: frivillig, felles arbeid for et felles gode. Ordet dukker opp i idrettslag, skoler og nabolag over hele landet, og lignende tradisjoner finnes ellers i Skandinavia. Det er så hverdagslig at vi sjelden tenker over hvorfor det fungerer. For alle som leder endring i en organisasjon, har det mye å lære bort.
Folk bryr seg om det de selv har vært med på å bygge
En lekeplass du har malt selv, lar du ikke så lett forfalle. Det samme gjelder på jobben. Når folk har vært med på å forme en endring, forstår de begrunnelsen, de kjenner svakhetene, og de har noe å tape på at den mislykkes.
Sammenlign to måter å innføre en ny måte å planlegge arbeidet på i en avdeling. I den første utformer en liten prosjektgruppe prosessen, lærer opp alle og slår den på. I den andre beskriver prosjektgruppen problemet og rammene, og ber deretter hvert team teste et utkast i en måned og foreslå endringer. Den andre tilnærmingen tar lengre tid i starten. Den gir også gjerne en prosess som passer det faktiske arbeidet, og en gruppe mennesker som vil forsvare den når den blir utfordret.
Involveringen må være ekte for at dette skal skje. Er beslutningen allerede tatt og høringen bare for syns skyld, merker folk det fort. Det er bedre å være ærlig om hva som ligger fast, og hva som fortsatt kan formes.
Felles innsats, synlig for alle
En dugnad fungerer blant annet fordi alle kan se hvem som bidrar. Styremedlemmet ligger på kne og luker side om side med den nyeste beboeren. Det finnes ingen egen gruppe som bestemmer, og en annen som utfører.
I endringsarbeid tilsvarer dette ledere som gjør noe av jobben selv. Innføres et nytt system, bør lederne være blant de første som bruker det, og de bør synlig slite med det som alle andre. Skal det kuttes i møter, bør lederne kutte sine egne først. Folk følger nøye med på om endringen gjelder alle likt, og det gjør de rett i.
Dette passer godt med nordisk arbeidskultur, der hierarkiene er forholdsvis flate og folk forventer å kunne snakke direkte med lederen sin. Det setter også en høy standard. Ledere som ber om innsats, men fritar seg selv, mister troverdigheten raskt.
En tydelig oppgave og en tydelig slutt
En god dugnad har en enkel liste: rake gruset, male gjerdet, tømme boden. Folk vet hva som forventes, og når de kan gå hjem. En dugnad uten plan ender fort med at folk står og holder i redskaper.
Endringsarbeid strander ofte på nettopp dette. Målet beskrives i brede vendinger, som «en mer samarbeidsorientert kultur», og folk blir usikre på hva de faktisk skal gjøre annerledes på mandag. Del endringen opp i konkrete oppgaver folk kan ta tak i. Gjør det tydelig når en fase er ferdig. Marker avslutningen, om så bare med kaffe og noen ord av takk.
Der sammenligningen stopper
Dugnaden har sine begrensninger, og ledere bør være ærlige om dem. Den hviler delvis på sosialt press, som kan føles ubehagelig, og den passer for oppgaver som er enkle og synlige. Mange endringer i organisasjoner er ingen av delene. Noen innebærer harde valg om arbeidsplasser, budsjetter eller roller, der man ikke kan forvente begeistring og heller ikke bør kreve den.
I slike tilfeller gjelder lærdommen fortsatt, i en mer beskjeden form. Forklar begrunnelsen åpent. Involver folk i de delene de faktisk kan påvirke. Fordel byrden rettferdig, også på toppen. Respekter at folk kan være uenige i beslutningen og likevel gjøre sin del godt.
Praktiske råd for ledere
Vil du ta med deg litt av dugnadsånden inn i en endring du leder, kan du begynne her:
- Beskriv problemet før du beskriver løsningen, og inviter folk til å utfordre det.
- Bestem på forhånd hvilke deler av endringen som er åpne for innspill, og si det rett ut.
- Gi teamene reelt arbeid med å forme endringen, for eksempel å teste, justere eller utforme en del av den.
- Ta selv på deg synlige deler av arbeidet.
- Del endringen opp i konkrete oppgaver med en tydelig slutt.
- Anerkjenn bidrag åpent, og avslutt hver fase ordentlig.
Folk støtter det de selv har vært med på å bygge, så lenge de faktisk fikk lov til å bygge det.
Til slutt
Dugnad er en liten tradisjon, men den hviler på en sunn tanke: Folk legger ned en reell innsats i felles arbeid når de forstår hensikten, ser at andre bidrar, og vet at deres del betyr noe. Endring i organisasjoner føles sjelden som en vårlørdag med vafler. Prinsippene lar seg likevel godt overføre, og de koster svært lite å ta i bruk.