Omorganisationer är lockande. När resultaten sviker eller organisationen känns trög ser en ny struktur ut som handlingskraft. Den syns, den kan annonseras och den ger alla en känsla av att något händer.
Det är också något av det mest störande en ledningsgrupp kan göra. Människor går i månader osäkra på sina roller. Informella nätverk som fick arbetet att fungera bryts upp. Uppmärksamheten vänds inåt just när den kanske behövs som mest för kunder och leveranser.
Det betyder inte att omorganisationer är fel. Ibland har en struktur verkligen spelat ut sin roll. Men beslutet förtjänar en noggrannare granskning än det brukar få. Här är fem frågor vi skulle ställa till varje ledningsgrupp innan de sätter igång.
1. Vilket problem försöker vi lösa?
Skriv ner problemet i några meningar, med enkla ord. "Vi måste bli mer kundorienterade" är för vagt för att agera på. "Kunder som köper från två av våra divisioner har två kundansvariga, två fakturor och två supportnummer, och flera har sagt att det är ett skäl att handla någon annanstans" är ett problem som man kan pröva en struktur mot.
Om ledningsgruppen inte kan enas om formuleringen, stanna här. En omorganisation som startar utan en gemensam förståelse av problemet kommer att bedömas av olika personer mot olika mål, och ingen blir nöjd.
2. Är strukturen verkligen orsaken?
Många problem som ser strukturella ut är något annat. Långsamma beslut kan bero på otydliga beslutsmandat, vilket går att åtgärda utan att flytta en enda ruta. Dåligt samarbete mellan två avdelningar kan bero på motstridiga mål, eller på två chefer som inte kommer överens. Svaga resultat i en enhet kan vara en fråga om ledarskap eller kompetens.
Ett användbart test är att fråga: om vi behöll den nuvarande strukturen, vad mer skulle vi kunna ändra för att lösa problemet? Gör en kort lista. Om flera av alternativen är billigare och snabbare, pröva dem först. Strukturen är en kraftfull hävstång, men den är tung att dra i.
3. Vad blir sämre?
Varje struktur är en avvägning. Att organisera efter kundsegment för er närmare kunderna men kan dubblera specialistkompetens. Att organisera efter funktion bygger djup men kan bromsa arbete över funktionsgränserna. Att centralisera en tjänst skapar enhetlighet men kan minska lyhördheten lokalt.
Ledare tenderar att beskriva fördelarna med en ny organisation i detalj och nämna kostnaderna i förbigående. Vänd på det en stund. Be varje medlem i ledningsgruppen att lista vad den nya strukturen kommer att göra svårare, och för vem. Bestäm sedan hur ni ska hantera de svagheterna från början. Om ingen kan peka på en nackdel är analysen inte klar.
4. Vilka behöver involveras, och när?
På skandinaviska arbetsplatser är delaktighet mer än god praxis. Arbetstagarrepresentanter och fackliga organisationer har formell rätt till information och förhandling, och de processerna tar tid. Ledare som behandlar dem som en formalitet brukar märka att förtroendet tar skada och att förändringen ändå tar längre tid.
Det finns också ett praktiskt skäl att involvera människor tidigt. De som gör arbetet vet oftast var de verkliga överlämningarna, flaskhalsarna och beroendena finns. En organisation som ritas av en liten grupp i ett mötesrum missar saker som en teamledare i verksamheten skulle upptäcka på fem minuter.
Ett rimligt upplägg är att låta beslutet om den övergripande riktningen ligga kvar hos ledningsgruppen och involvera en bredare grupp i den detaljerade utformningen. Var tydliga mot alla om vilka frågor som fortfarande är öppna och vilka som är avgjorda.
5. Hur vet vi att det fungerade?
Bestäm innan ni börjar hur framgång ser ut och när ni ska följa upp. Koppla det till problemet i fråga ett. Om problemet var att kunderna hade för många kontaktytor, mät det. Om det var långsamma produktlanseringar, mät tiden till lansering.
Kom också överens om hur lång tid den nya strukturen ska få innan ni utvärderar den. De flesta omorganisationer ger en tillfällig nedgång i prestation medan människor hittar sina roller. Utan en överenskommen tidsram finns en risk att antingen överge en sund organisation för tidigt eller försvara en svag alldeles för länge.
En kort checklista
Innan en omorganisation tillkännages bör ledningsgruppen kunna visa:
- En skriftlig problembeskrivning som alla runt bordet ställer sig bakom
- Vilka alternativ till omorganisation som övervägdes, och varför de inte räckte
- En lista över de förväntade nackdelarna och hur var och en ska hanteras
- En plan för delaktighet, inklusive formell förhandling och samverkan
- Två eller tre mått på framgång, med ett datum för uppföljning
Om något av detta saknas är det oftast bättre att pausa några veckor än att köra vidare.
Avslutande tanke
En bra omorganisation löser ett tydligt definierat problem till en rimlig kostnad, och de som berörs förstår varför den genomförs. Det kräver en del tålamod i början, vilket ofta är det svåraste för ledare som känner press att agera. Att ta sig tid att ärligt besvara de här fem frågorna är något av det mest användbara en ledningsgrupp kan göra innan strukturen ändras.