Spørg en hvilken som helst iværksætter, hvad de kigger efter i deres første ansættelser, og svaret er sjældent en bestemt uddannelse eller en bestemt titel. De leder efter folk, der vil behandle virksomheden, som om den var deres egen. Folk, der ser et problem og løser det uden at blive bedt om det. Folk, der går mere op i resultatet end i deres stillingsbeskrivelse.
Når virksomheder vokser, går det instinkt ofte tabt. Rekruttering bliver en øvelse i at matche CV'er med rollebeskrivelser. Titlerne bliver længere og ansvarsområderne smallere. Inden længe er organisationen fuld af dygtige mennesker, der gør præcis det, de bliver bedt om, og meget få, der gør det, der er brug for.
I Linje ansætter vi iværksættere og folk, der tænker som iværksættere, fordi det er det, vores kunder har brug for fra os. Men princippet gælder for enhver virksomhed, der vil bevæge sig hurtigere.
Sådan ser ejerskab ud
Ejerskab er let at genkende og svært at beskrive. Et par mønstre skiller sig ud.
- Ejere gør tingene færdige. De afleverer ikke en halvfærdig opgave og betragter deres del som løst. De følger op, til resultatet er på plads.
- Ejere handler på ufuldstændig information. De træffer en fornuftig beslutning, prøver den og justerer i stedet for at vente på en sikkerhed, der aldrig kommer.
- Ejere bruger penge, som om de var deres egne. De spørger, om en udgift er det værd, og de lægger mærke til spild.
- Ejere siger, hvad de ser. De tager problemer op tidligt, også de ubehagelige, fordi de går mere op i forretningen end i at være populære.
- Ejere tager det uglamourøse arbejde. Ingen er for fine til at bære en kasse, når den skal bæres.
Ingen af disse træk afhænger af alder, uddannelse eller erfaring. En nyuddannet kan have dem. En topleder kan mangle dem.
Sådan finder du folk, der tænker som ejere
Traditionelle jobsamtaler er dårlige til at afsløre ejerskab. De fleste kandidater har lært at beskrive deres resultater med ord som initiativ og ansvar. Du er nødt til at se på, hvad folk faktisk har gjort.
Spørg til ting, de har bygget, startet eller rettet op på uden for rammerne af deres rolle. Et sideprojekt. En studenterorganisation. En proces, de ændrede, fordi den irriterede dem. En lille virksomhed, de drev. Det konkrete projekt betyder mindre end mønstret: Tog de noget fra ingenting til noget, og blev de ved, da det blev svært?
Giv kandidaterne et realistisk problem med ufuldstændig information, og se, hvad de gør. Ejere stiller som regel et par skarpe spørgsmål, gør fornuftige antagelser og foreslår en vej frem. Andre beder som regel om mere information eller fremlægger flere muligheder uden at vælge.
Lyt endelig efter, hvordan de taler om tidligere fiaskoer. Folk, der tænker som ejere, beskriver, hvad der gik galt, hvad de gjorde ved det, og hvad de lærte. Folk, der ikke gør, forklarer som regel, hvorfor det var en andens skyld.
Hold ejerskabet levende, mens I vokser
At ansætte ejere er den lette del. Det er sværere at få dem til at blive ved med at handle som ejere, mens organisationen vokser, fordi vækst har en tendens til at bringe netop det med sig, der slår ejerskab ihjel: lag af godkendelser, uklare ansvarsområder og processer designet til den laveste fællesnævner.
Et par principper hjælper:
- Giv reelt ansvar tidligt. Folk tager ejerskab for det, de reelt ejer. Gør det klart, hvem der er ansvarlig for hvert vigtigt resultat, og lad dem træffe de beslutninger, der følger med.
- Hold beslutningsvejene korte. Hver ekstra godkendelse fortæller folk, at man ikke stoler på deres dømmekraft. Fjern dem, der ikke tilfører ny information.
- Del tallene. Folk kan ikke handle som ejere, hvis de ikke ved, hvordan det går med forretningen. Vær åben om resultater, omkostninger og prioriteter.
- Beløn resultater, ikke aktivitet. Læg mærke til og fejr dem, der løste et problem, ikke kun dem, der så travle ud.
- Accepter fornuftige fejl. Hvis enhver fejl straffes, holder folk op med at tage initiativ. Skeln mellem et fornuftigt væddemål, der ikke holdt, og sjusk.
Ejerskab er et valg, organisationen træffer
Ejerskab er ikke kun et personlighedstræk. Det er også et resultat af, hvordan en organisation er designet og ledet. Ansæt folk, der har det, og byg derefter en organisation, der lader dem bruge det. Det er kombinationen, der får en virksomhed til at bevæge sig hurtigere, end dens størrelse skulle tilsige.