Når omkostningerne skal ned, er den hurtigste metode at bede alle afdelinger om at skære den samme procentdel. Det ser retfærdigt ud. Det er let at forklare. Og man slipper for de svære samtaler om, hvilke dele af organisationen der betyder mest.
Det er også en af de mest sikre måder at svække en organisation på. Ens besparelser behandler et team, der er afgørende for fremtidig vækst, på samme måde som en aktivitet, der har overlevet i årevis af gammel vane. Resultatet er ofte en organisation, der koster lidt mindre og præsterer mærkbart dårligere.
Der findes en mere omhyggelig måde at gribe besparelser an på. Den kræver lidt mere arbejde i starten og efterlader som regel organisationen i bedre form.
Begynd med det, der skaber værdi
Før I ser på, hvor der skal spares, så gør jer klart, hvad der skal beskyttes. Bed ledelsen om at pege på de kompetencer, der får kunderne til at vælge jer, og som ville være svære at genopbygge, hvis de gik tabt. Det kan være et dygtigt ingeniørteam, lange kunderelationer, som nogle få kundeansvarlige står for, et ry for pålidelige leverancer eller specialistviden, der er opbygget over mange år.
Skriv listen ned, og bliv enige om den. Den bliver referencepunktet for alle de omkostningsbeslutninger, der følger. Hvis en foreslået besparelse skader noget på listen, kræver den meget stærke argumenter.
Det lyder indlysende, men trinnet springes ofte over, når tiden er knap. Uden det havner besparelserne typisk dér, hvor de er lettest at gennemføre, og det er sjældent dér, de gør mindst skade.
Forstå, hvor pengene faktisk går hen
De fleste organisationer kender deres omkostninger fordelt på afdelinger og konti. Færre kender dem fordelt på aktiviteter. Men det er som regel dér, de nyttige besparelser findes.
Brug et par uger på at kortlægge organisationens vigtigste aktiviteter, og hvad hver af dem cirka koster. Tag de skjulte omkostninger med, som tid brugt på møder, interne rapporter, rykkere for godkendelser og rettelse af fejl. Et typisk mønster er, at en betydelig del af indsatsen går til arbejde, som ingen ville vælge at lave, hvis man startede forfra.
Når I kan se omkostningerne fordelt på aktiviteter, så del dem op i tre overordnede grupper:
- Aktiviteter, der direkte skaber værdi for kunderne
- Aktiviteter, der er nødvendige for at drive organisationen sikkert og lovligt
- Aktiviteter, der er ingen af delene, eller som koster mere, end de behøver
Det er den tredje gruppe, I skal se på først.
Led efter spild, før I ser på medarbejderne
Lønomkostninger er som regel den største post, så de tiltrækker sig opmærksomheden først. Men færre medarbejdere uden mindre arbejde fordeler blot de samme opgaver på færre hænder. Kvaliteten falder, dygtige folk siger op, og arbejdet vender ofte tilbage senere som overarbejde eller konsulenttimer.
Begynd i stedet med selve arbejdet. Typiske kilder til besparelser er:
- Rapporter og møder, der fortsætter af ren vane. Stop et af dem i en måned, og se, om nogen savner det.
- Dobbelte systemer og værktøjer, der løser den samme opgave i forskellige afdelinger.
- Leverandøraftaler, der er blevet forlænget uden at blive gennemgået.
- Godkendelsestrin, der skaber forsinkelse uden at mindske den reelle risiko.
- Dobbeltarbejde, der skyldes uklare overdragelser mellem teams.
Disse besparelser er mindre dramatiske end en meddelelse om omstrukturering. Tilsammen kan de være betydelige, og de frigør kapacitet til det arbejde, der betyder noget.
Inddrag dem, der udfører arbejdet
Medarbejderne ved som regel, hvor pengene går til spilde. De ser de rapporter, ingen læser, og de processer, der løber i ring. På nordiske arbejdspladser, hvor folk er vant til at blive hørt og til at tale åbent med deres ledere, er den viden ofte lige til at få fat i, hvis lederne spørger.
Spørg teamene direkte, hvad de ville holde op med, hvis de kunne, og hvad der koster dem tid uden at skabe værdi. Gør det klart, at forslagene bliver taget alvorligt, og at det at finde besparelser er noget andet end at melde sig frivilligt til nedskæringer. Hvor det er nødvendigt at reducere i medarbejderstaben, så følg de formelle høringsprocesser ordentligt, og vær ærlig om, hvad der er planlagt.
Det er her, nøkternhet betyder noget. Det norske ord står for en nøgtern, praktisk dømmekraft: at se på fakta, være realistisk om, hvad der kan spares, og undgå både panik og ønsketænkning.
Beskyt fremtiden, mens I sparer i dag
Nogle omkostninger er forklædte investeringer. Uddannelse, vedligeholdelse, produktudvikling og kunderelationer kan alle beskæres uden synlig effekt i et år eller to. Skaden viser sig senere, når den er dyr at reparere.
Spørg for hver foreslået besparelse, hvordan organisationen vil se ud om tre år, hvis den gennemføres. Hvis svaret er "mindre konkurrencedygtig", så tænk jer om igen. Det kan være bedre at skære dybere i ét område med lav værdi end at skære lidt af noget, der betyder noget.
Målet er en organisation, der koster mindre at drive, og som stadig kan det, der gør den værd at drive.
Til sidst
Gode besparelser handler mest om dømmekraft og disciplin. Vid, hvad I skal beskytte, forstå, hvor pengene går hen, begynd med spildet, og inddrag dem, der ser arbejdet hver dag. Det tager længere tid end en enkelt procentvis besparelse, men den organisation, der kommer ud på den anden side, står stærkere.