Kjenn enhetsøkonomien før dere satser på vekst

De fleste vekstplaner starter med topplinjen. Flere kunder, flere ordrer, flere markeder. Antagelsen under er at mer volum før eller siden blir til mer lønnsomhet. Noen ganger stemmer det. Ofte gjør det ikke det, og virksomheten oppdager det først etter å ha brukt et år og mye penger på å lære det på den harde måten.

Grunnen er enkel. Vekst endrer ikke økonomien i én kunde eller én ordre. Den ganger den opp. Gir hver enhet god margin når alle relevante kostnader er med, ganger vekst opp et overskudd. Taper hver enhet stille og rolig penger, ganger vekst opp et tap, og det skjer raskere enn virksomheten rekker å reagere.

Enhetsøkonomi handler om å se på virksomheten én enhet om gangen, enten enheten er en kunde, en ordre, en kontrakt eller et prosjekt, og stille et enkelt spørsmål: Når vi vinner én til av disse, står vi da bedre eller dårligere igjen? Det som kreves, er vilje til å se ærlig på tallene før dere bestemmer dere for å gi gass.

Hva enhetsøkonomi egentlig betyr

Start med å velge enheten. For en abonnementsvirksomhet er det som regel kunden. For en grossist eller en nettbutikk kan det være ordren. For en prosjektvirksomhet er det prosjektet eller kundeforholdet. Velg den enheten som best gjenspeiler hvordan inntektene faktisk kommer inn og hvordan kostnadene faktisk oppfører seg. Er dere usikre, start med kunden, fordi det er der kostnaden for å vinne kunder og evnen til å beholde dem møtes.

Se deretter på tre spørsmål for denne enheten:

1. Hva bidrar den med? Inntekten fra enheten minus kostnadene som kommer og går med den. Dette er dekningsbidraget.
2. Hva kostet det å vinne den? Salg, markedsføring, rabatter, oppstart og alt annet som ble brukt for å få enheten inn.
3. Hvor lenge varer den, og vokser den? Hvor mange måneder eller år kunden blir værende, og om de kjøper mer eller mindre over tid.

Setter dere dette sammen, får dere et bilde av om en typisk enhet betaler tilbake det den kostet, hvor raskt, og hva den er verdt over hele levetiden.

Regn med hele kostnaden per enhet

Bruttomarginen i regnskapet er et utgangspunkt, men den gir som regel et for pent bilde. Den inneholder gjerne varekost eller direkte lønn, og utelater en lang rekke kostnader som også øker når dere tar inn flere kunder eller ordrer.

Et fullt belastet dekningsbidrag tar med kostnadene som følger volumet, selv om de ligger på andre linjer i regnskapet:

• Frakt, emballasje og betalingsgebyrer
• Returer, kreditnotaer, garantiarbeid og tap på fordringer
• Tid brukt på kundeservice og support
• Kundeoppfølging og tid brukt på tilbud og purringer
• Installasjon, oppstart og opplæring
• Rabatter og bonuser som faktisk gis, ikke bare listeprisen

Si at en bedrift selger utstyr med en bruttomargin på 40 prosent på papiret. Når frakt, installasjon, en andel av kundeservice og den vanlige rabatten er regnet med, ligger bidraget per ordre kanskje nærmere 18 prosent. Det er fortsatt en virksomhet, men det er en helt annen virksomhet enn den ledergruppen trodde de hadde, og det endrer hvor mye det er fornuftig å bruke på å vinne hver nye ordre.

Poenget er ikke å fordele hver eneste krone. Husleien for hovedkontoret øker ikke med én kunde til. Poenget er å ta med kostnadene som faktisk vokser med volumet, fordi det er nettopp dem vekst ganger opp.

To kostnader til fortjener ekstra oppmerksomhet, fordi de er lette å undervurdere.

Den første er kostnaden for å vinne en kunde. Legg sammen det dere bruker på salg og markedsføring i en periode, inkludert lønn, provisjon, kampanjer, arrangementer, verktøy og introduksjonsrabatter, og del på antall nye kunder vunnet i samme periode. Mange virksomheter har aldri gjort dette regnestykket, fordi kostnadene ligger i flere budsjetter og ingen eier totalen.

Den andre er kostnaden for å betjene kunden. Ikke alle kunder er like dyre å beholde. Noen bestiller ofte og i små kvanta, ringer support hver uke, trenger tilpasset dokumentasjon og betaler sent. Andre legger inn store, forutsigbare ordrer og trenger sjelden noe. I snitt kan de se like ut. I virkeligheten kan den ene gruppen bære den andre.

En enkel måte å se dette på er å spørre dem som gjør jobben. Kundeservice, logistikk og økonomi vet som regel nøyaktig hvilke kunder som krever mest. Kombiner deres kunnskap med noen grove mål, som antall ordrer, antall supportsaker og antall dager til betaling, så kan dere sortere kundene i noen få grupper etter hva de koster å betjene.

Tilbakebetalingstid og kohorttenkning

Når dere vet hva en kunde bidrar med hver måned eller hvert år, og hva det kostet å vinne dem, kan dere regne ut tilbakebetalingstiden: hvor lang tid det tar før bidraget dekker kostnaden for å vinne kunden.

Si at det koster 30 000 kroner å vinne en typisk kunde, og at hver kunde bidrar med 2 500 kroner i måneden når alle variable kostnader er med. Da er tilbakebetalingstiden tolv måneder. Blir kundene i snitt værende i fire år, er det en god investering. Forsvinner halvparten i løpet av det første året, er det ikke det, fordi mange aldri betaler tilbake det de kostet.

Derfor er gjennomsnitt farlige. Ett gjennomsnittstall for kundens levetid skjuler mønsteret som betyr noe. Kohorttenkning løser dette. Grupper kundene etter når de startet, for eksempel etter kvartalet de signerte, og følg hver gruppe over tid. For hver kohort, spør:

• Hvor mange er fortsatt kunder etter seks, tolv og tjuefire måneder?
• Bruker de som blir værende mer eller mindre enn da de startet?
• Har kohorten tjent inn det den kostet å vinne, og når?
• Oppfører nyere kohorter seg bedre eller dårligere enn eldre?

Det siste spørsmålet er ofte det mest avslørende. Forsvinner nyere kohorter raskere eller bruker mindre, kan det bety at virksomheten strekker seg etter kunder som passer dårligere, kanskje fordi salgspresset har kastet garnet bredere. Den samlede omsetningen kan fortsatt vokse mens kvaliteten på hver ny kohort faller. Uten kohorter er dette usynlig helt til det dukker opp på bunnlinjen.

Vekst reparerer ikke en svak enhet. Den ganger den opp.

Hvorfor vekst kan gjøre en svak modell verre

Det er fristende å tro at skala vil løse problemet. Volum gir innkjøpsmakt, faste kostnader fordeles tynnere, og marginen blir bedre. Det er noe i det for enkelte kostnader. Men det finnes flere måter vekst aktivt gjør en svak modell verre på.

1. Kostnaden for å vinne kunder stiger jo lenger dere strekker dere. De første kundene er som regel de letteste å vinne. De fant dere selv, de passer godt, de kom via anbefalinger. Når dere presser på for mer, når dere kunder som er vanskeligere å overbevise og passer dårligere til det dere tilbyr. Hver av dem koster mer å vinne og blir gjerne kortere.
2. Pengene går ut før de kommer tilbake. Tar tilbakebetalingen tolv måneder, er hver nye kunde et lån på tolv måneder fra virksomheten. Jo raskere dere vokser, jo mer kapital er bundet, og en modell som er lønnsom på papiret, kan gå tom for penger i praksis.
3. Kostnaden for å betjene kryper oppover. Nye segmenter, nye markeder og nye produktvarianter gir kompleksitet. Support, logistikk og administrasjon vokser raskere enn ventet, og de krymper sjelden igjen.
4. Rabatter blir normen. Vekstmål legger press på salg, og den enkleste spaken er pris. En kampanjerabatt blir standardprisen, og marginen forvitrer stille over hele kundebasen.
5. Oppmerksomheten forlater de eksisterende kundene. Når organisasjonen er opptatt av å vinne nye kunder, får de dere allerede har, mindre omsorg. Kundene forsvinner raskere, og basen som skulle finansiere veksten, begynner å krympe.

Ingenting av dette betyr at vekst er feil. Det betyr at dere bør presse på for vekst når enheten er sunn, og holde igjen så lenge den ikke er det. Reparer enheten først, skaler den deretter.

Et enkelt bilde fra regnskapet dere allerede har

Dere trenger ikke et nytt system eller et dataprosjekt for å komme i gang. Et regneark og noen ukers arbeid gir som regel et bilde som er godt nok til å handle på. Her er en praktisk rekkefølge:

1. Velg enhet og periode. For eksempel kunder de siste tolv månedene.
2. Hent ut inntekt per enhet. De fleste regnskaps- og faktureringssystemer kan eksportere omsetning per kunde eller per ordre.
3. Fordel de direkte variable kostnadene. Varekost, frakt, betalingsgebyrer, returer og kreditnotaer. Mange av disse kan knyttes til enkeltordrer eller enkeltkunder.
4. Anslå de indirekte variable kostnadene. Supporttid, kundeoppfølging, oppstart. Bruk enkle fordelingsnøkler, som antall ordrer eller supportsaker, i stedet for presis timeføring.
5. Regn ut kostnaden for å vinne kunder. Samlede kostnader til salg og markedsføring delt på antall nye kunder i perioden.
6. Grupper kundene. Etter startdato for kohorter, og etter segment, størrelse, kanal eller produkt for sammenligning.
7. Se etter mønsteret. Hvilke grupper har sterkt bidrag, kort tilbakebetalingstid og god kundelojalitet? Hvilke svikter på ett eller flere av disse punktene?

Regn med at den første versjonen blir grov. Et grovt bilde som er ærlig, er langt mer nyttig enn et presist bilde som ingen har laget. Bli enige om antagelsene, skriv dem ned, og forbedre tallene som viser seg å bety mest.

Et vanlig funn er at en ganske liten andel av kundene står for mesteparten av bidraget, og at en merkbar gruppe bidrar med lite eller ingenting når kostnaden for å betjene dem er med. Det er ingen grunn til å kvitte seg med de kundene over natten. Det er en grunn til å forstå hvorfor, og bestemme hva dere skal gjøre med det.

Spakene som flytter tallene

Når bildet er klart, blir det nyttige spørsmålet hvilke spaker dere skal trekke i. Det er fire hovedspaker, og de virker som regel best i kombinasjon.

Pris. Pris er vanligvis den kraftigste spaken og den minst brukte. En liten økning går rett inn i dekningsbidraget, og for mange virksomheter har den større effekt enn et stort kostnadsprogram. Se på hvor det gis rabatter, om de er begrunnet, og om prisen gjenspeiler verdien dere faktisk leverer. Se også på prisstrukturen: minstebeløp per ordre, fraktgebyrer og betaling for tilpasninger kan dekke kostnaden ved dyr kundeatferd uten å heve hovedprisen.

Miks. Ikke alle produkter, segmenter og kanaler er like lønnsomme. Å flytte miksen mot dem med sterk enhetsøkonomi, ved å rette salgsinnsatsen, justere tilbudet eller endre hvor markedsføringspengene går, kan forbedre den samlede økonomien uten å vinne en eneste ekstra kunde.

Kostnaden for å betjene. Å forenkle hvordan kundene betjenes gir ofte store besparelser med liten effekt på det de setter pris på. Selvbetjent bestilling, standard dokumentasjon, færre produktvarianter, tydeligere servicenivåer og bedre oppstart reduserer innsatsen per kunde. Start med gruppene som er dyrest å betjene.

Kundelojalitet. Å beholde en kunde lenger fordeler kostnaden for å vinne dem over flere måneder og gir mer tid til at de vokser. Se på hvorfor kunder slutter, særlig det første året, og ta tak i de vanligste årsakene. Ofte ligger problemet i oppstarten eller de første leveransene, ikke i selve produktet.

Hvordan ledere bør bruke det i beslutninger

Enhetsøkonomi er bare nyttig hvis den endrer beslutninger. Noen vaner sørger for det.

Gjør det til en del av hver vekstbeslutning. Når noen foreslår et nytt marked, et nytt segment, en kampanje eller en ny kanal, be om forventet enhetsøkonomi ved siden av forventet omsetning. Hva vil det koste å vinne hver kunde? Hva vil de bidra med? Hvor lang tid tar det før de har betalt seg tilbake? Svarene blir anslag, men det å stille spørsmålene endrer samtalen.

Sett grenser, ikke bare mål. I stedet for bare å sette et omsetningsmål, bli enige om akseptabelt nivå for kostnaden per ny kunde og tilbakebetalingstid. Salg og marked får da rom til å vokse innenfor grenser som beskytter virksomheten.

Gå gjennom kohortene jevnlig. En gang i kvartalet, se på hvordan de siste kohortene står seg mot de tidligere. Dette er det tidlige varselet om at veksten begynner å koste mer enn den gir.

Vær varsom med insentiver. Får salgsteamet betalt bare for volum, leverer de volum, inkludert kunder som aldri blir lønnsomme. Legger dere inn et mål på margin eller kundelojalitet i insentivet, drar hele organisasjonen i samme retning.

Hvor dere starter

Dere kan komme langt på noen få uker. Et praktisk første steg:

1. Velg enheten, mest sannsynlig kunden, og hent ut tolv måneders omsetning per kunde fra systemene deres.
2. Legg til kostnadene som tydelig følger volumet, og anslå kostnaden for å betjene kundene med enkle fordelingsnøkler.
3. Regn ut en ærlig kostnad for å vinne kunder fra de samlede kostnadene til salg og markedsføring.
4. Grupper kundene etter startkvartal og segment, og se på bidrag, tilbakebetalingstid og kundelojalitet for hver gruppe.
5. Velg den ene spaken, pris, miks, kostnad for å betjene eller kundelojalitet, som tallene tyder på vil gi størst effekt, og gjør noe med den.

Hold deretter et kort møte med ledergruppen og still ett spørsmål: Hvis vi doblet antall kunder som ligner dem vi har i dag, ville vi da stått bedre eller dårligere igjen? Er svaret tydelig bedre, kan dere presse på for vekst med god samvittighet. Er svaret uklart, har dere funnet arbeidet som bør komme først.