Prissæt B2B-ydelser efter værdi, ikke omkostning

Spørg en servicevirksomhed, hvordan den sætter sine priser, og svaret er ofte en variant af det samme: Vi regner ud, hvad det koster os, lægger en margin til og tjekker, at vi ikke ligger langt fra konkurrenterne. Det er enkelt, det føles rimeligt, og det er let at forsvare internt.

Det er også en af de mest almindelige grunde til, at gode virksomheder tjener mindre, end de burde. Kostpris plus-prissætning siger intet om, hvad arbejdet er værd for kunden. Den binder prisen til jeres egne omkostninger, så højere effektivitet fører til lavere priser i stedet for bedre marginer. Og den overlader prisbeslutningerne til vane og til den, der forhandler, i stedet for til et klart billede af værdien.

Denne artikel ser på, hvorfor så mange B2B- og servicevirksomheder prissætter for lavt, hvordan man tænker værdi fra kundens side, og de praktiske skridt, der gør en forskel: segmentering, pakketering, styring af rabatter, forsigtige prisstigninger og måling af, hvad I faktisk tjener.

Hvorfor så mange virksomheder prissætter for lavt

For lave priser skyldes sjældent en enkelt beslutning. De opbygges over tid, af grunde der er lette at forstå:

• Frygten for at miste kunden. Sælgere mærker tabet af en ordre langt skarpere end den margin, der gives væk på de ordrer, de vinder. Derfor hælder de mod lavere priser.
• Prissætning ud fra omkostningen. Hvis prisen er omkostningen plus en margin, afspejler den aldrig den værdi, der leveres. Et projekt, der sparer en kunde for et stort beløb, prissættes på samme måde som et, der sparer kunden for lidt.
• Ingen ejer prissætningen. I mange virksomheder sættes priserne én gang, justeres en gang imellem og forhandles ordre for ordre. Ingen ser på det samlede billede.
• Rabatter bliver permanente. En rabat, der blev givet for at vinde en ordre for tre år siden, er ofte der endnu, længe efter at grunden til den er forsvundet.
• Priserne halter efter omkostningerne. Lønninger og andre omkostninger stiger hvert år, men prislisterne opdateres sjældent og forsigtigt, så marginerne skrumper i det stille.

Resultatet er, at mange servicevirksomheder er bedre til at levere værdi end til at få betaling for den. Den gode nyhed er, at det som regel kan forbedres uden at ændre selve ydelsen.

Start med kundens værdi

Værdibaseret prissætning starter med et enkelt spørgsmål: Hvad er det her værd for kunden?

For B2B-ydelser kommer værdien som regel i en af nogle få former. Ydelsen hjælper kunden med at tjene mere, for eksempel gennem højere salg eller hurtigere lancering af et produkt. Den hjælper kunden med at spare penge, for eksempel gennem lavere driftsomkostninger eller mindre nedetid. Eller den mindsker risikoen, for eksempel ved at undgå bøder, fejl eller forsinkelser.

Prøv at sætte grove tal på. Lad os sige, at en virksomhed sælger vedligeholdelsesydelser til industrikunder. Hvis et uplanlagt stop på en kundes anlæg koster kunden et betydeligt beløb i timen, og jeres ydelse mindsker antallet af stop, er værdien af jeres ydelse knyttet til de timers nedetid, der undgås. Det er et helt andet udgangspunkt end antallet af teknikertimer, I bruger.

I vil sjældent kunne beregne værdien præcist, og det behøver I heller ikke. Pointen er at forstå nogenlunde, hvor stor værdien er, hvad der driver den, og hvilke kunder der får mest ud af den. At tale med kunderne er den bedste måde at lære det på. Spørg, hvilket problem de hyrede jer til at løse, hvad det ville koste dem, hvis problemet ikke blev løst, og hvordan de måler, om jeres arbejde var det værd.

Jeres omkostninger sætter gulvet for prisen. Kundens værdi sætter loftet. Det interessante arbejde foregår imellem de to.

Forstå kundens næstbedste alternativ

Kunderne sammenligner ikke kun jeres pris med den værdi, de får. De sammenligner den med det, de ellers ville gøre. Det er det næstbedste alternativ, og det er en af de vigtigste faktorer i prissætningen.

Alternativet kan være en konkurrent. Men det kan også være at gøre arbejdet selv, ansætte nogen, bruge en billigere, men mindre pålidelig leverandør eller simpelthen ikke gøre noget og leve med problemet.

Spørg for hver af de vigtigste kundegrupper:

1. Hvad ville de realistisk gøre, hvis vi ikke fandtes?
2. Hvad ville det koste dem i penge, tid og risiko?
3. På hvilke måder er vi bedre eller dårligere end det alternativ?
4. Hvor meget er den forskel værd for dem?

Forskellen mellem jeres tilbud og det næstbedste alternativ er det, I med rimelighed kan tage betaling for. Hvis I er tydeligt bedre på de ting, kunden går op i, kan I tage mere. Hvis I er nogenlunde ens, vil prisen betyde mere. At være ærlig om, hvor I står her, er mere nyttigt end nok så meget intern selvtillid.

Segmentér jeres kunder

Kunderne er forskellige i den værdi, de får, de alternativer, de har, og hvor meget de er villige til at betale. Én pris for alle betyder, at nogle kunder betaler langt mindre, end ydelsen er værd for dem, mens andre bliver prissat ud af markedet.

Nyttige måder at segmentere B2B-kunder på er:

• Efter den værdi, de får. Kunder, for hvem jeres ydelse er kritisk, sammenlignet med dem, for hvem den er rar at have.
• Efter behov. Kunder, der vil have en fuld ydelse med høj tilgængelighed, sammenlignet med dem, der vil have en basisydelse til den laveste pris.
• Efter størrelse og kompleksitet. Store kunder med mange lokationer og interessenter har ofte brug for mere koordinering, men får også mere værdi.
• Efter købsadfærd. Nogle kunder køber ud fra relation og kvalitet, andre kører formelle udbud med fokus på pris.

Hold antallet af segmenter lavt. Tre eller fire er som regel nok. Målet er ikke en perfekt model, men en praktisk måde at holde op med at behandle alle kunder, som om de var ens.

Pak og niveaudel jeres tilbud

Når I forstår jeres segmenter, er pakketering måden at omsætte den forståelse til priser, kunderne kan vælge imellem.

En almindelig tilgang er at tilbyde to eller tre niveauer. Et basisniveau dækker det, alle har brug for. Et mellemniveau tilføjer de ting, de fleste kunder sætter pris på. Et premiumniveau tilføjer hurtigere responstid, mere support, ekstra rapportering eller dedikerede medarbejdere til dem, der har brug for det og vil betale for det.

God pakketering har nogle få kendetegn:

• Hvert niveau er tydeligt forskelligt, og forskellene er ting, kunderne faktisk går op i.
• Basisniveauet er godt nok til at være nyttigt, men udelader ting, som de mest krævende kunder vil have.
• Tilvalg, som kun nogle kunder har brug for, prissættes separat i stedet for at være inkluderet for alle.
• Mellemniveauet er designet til at være det naturlige valg for de fleste kunder.

Pakketering hjælper også i forhandlinger. I stedet for at give rabat på den samme ydelse kan I tilbyde en anden pakke. Hvis en kunde vil have en lavere pris, bliver samtalen, hvad kunden er villig til at give afkald på, ikke hvor meget I er villige til at tabe.

Hvordan rabatter dræner marginen, og hvordan I styrer dem

Rabatter er et af de største og mindst synlige dræn på overskuddet i B2B-virksomheder. Hver enkelt virker lille og rimelig på tidspunktet. Lagt sammen tager de ofte en stor bid af omsætningen.

Lækagerne kommer mange steder fra. Der er rabatter i prislisten, særaftaler med enkelte kunder, mængderabatter, gratis ekstraarbejde, forlængede betalingsfrister og ydelser, der leveres ud over det aftalte. Mange af dem dukker slet aldrig op som rabat i regnskabet.

Lad os sige, at en virksomhed har en listepris på 1.000 for en ydelse. Efter en forhandlet rabat på 10 procent, en årsbonus på 3 procent og nogle timers ufaktureret ekstraarbejde ligger den pris, der faktisk tjenes, måske et godt stykke under 850. Hvis marginen ved listepris var 20 procent, er en stor del af den forsvundet. Små tal løber hurtigt op.

For at få styr på rabatterne:

1. Gør dem synlige. Beregn den realiserede pris for hver kunde: det, kunden faktisk betaler efter alle rabatter, bonusser og gratis tilvalg.
2. Sæt klare regler. Beslut, hvem der kan give hvilken rabat, op til hvilket niveau, og hvad virksomheden får til gengæld, for eksempel en længere kontrakt, større volumen eller en reference.
3. Kræv noget igen. En rabat bør være en byttehandel, ikke en gave. Hvis kunden får en lavere pris, bør virksomheden få noget af værdi.
4. Gennemgå gamle aftaler. Se på kunder, hvis rabatter blev aftalt for år tilbage, og spørg, om de stadig giver mening.
5. Følg op jævnligt. Se på rabatniveauerne pr. sælger, segment og kunde mindst en gang i kvartalet.

Målet er ikke at stoppe alle rabatter. Det er at sikre, at hver enkelt er en bevidst beslutning.

Hæv priserne uden at skade relationerne

Mange virksomheder undgår prisstigninger, fordi de frygter at miste kunder. Derfor venter de for længe og har så brug for en stor stigning på én gang, hvilket er langt sværere at forklare. Mindre, regelmæssige justeringer er som regel lettere for alle.

Forbered jer ordentligt, før I hæver priserne:

• Kend jeres tal. Forstå, hvilke kunder der er rentable, hvilke der ikke er, og hvor meget hver af dem betyder for virksomheden.
• Beslut pr. segment. Ikke alle kunder har brug for den samme stigning. Kunder på gamle vilkår med store rabatter kan have brug for en større justering end dem, der allerede betaler en rimelig pris.
• Udpeg nøglerelationerne. For de vigtigste kunder bør samtalen planlægges individuelt og i god tid.
• Forbered teamet. Sælgere og kundeansvarlige skal forstå begrundelserne, tro på dem og vide, hvordan de håndterer spørgsmål.

Når I kommunikerer, så vær klare, tidlige og ærlige. Forklar, hvorfor priserne ændres, uanset om det skyldes stigende omkostninger, forbedringer af ydelsen eller en overgang til en klarere prismodel. Giv kunderne tilstrækkeligt varsel til at kunne planlægge. Tal med nøglekunderne personligt i stedet for at sende et brev.

At beskytte nøglerelationerne betyder ikke, at de skal fritages for prisstigninger. Det betyder, at de skal behandles med omhu: at I lytter til deres bekymringer, er fleksible med timing eller pakketering, hvor det giver mening, og viser dem, hvad de får for prisen.

Regn med, at nogle få kunder vil protestere, og at nogle vil forsvinde. Hvis alle kunder accepterer en stigning uden diskussion, var prisen sandsynligvis for lav. At miste en håndfuld urentable kunder kan endda forbedre resultatet.

Kør små pristest

Prissætning føles risikabelt, fordi konsekvenserne af en forkert beslutning virker store. Små test mindsker den risiko.

Nogle måder at teste på uden at sætte hele virksomheden på spil:

• Tilbyd en ny pakke kun til nye kunder, og sammenlign deres reaktion med eksisterende kunder på de gamle vilkår.
• Prøv en højere pris i ét segment, én region eller én ydelseslinje, før I ændrer den overalt.
• Præsentér tilbud med to eller tre muligheder i stedet for én, og se, hvad kunderne vælger.
• Stram rabatreglerne for ét salgsteam i et kvartal, og sammenlign hitrate og realiserede priser med de andre.

Beslut på forhånd, hvad I vil måle, og hvor længe testen skal køre. Hold testen lille nok til, at et dårligt resultat er let at bære, men stor nok til at lære noget reelt. Mange virksomheder bliver overraskede over, at kunderne er mindre prisfølsomme, end salgsteamet frygtede.

Hvad I skal måle

Prissætningen bliver bedre, når den følges op med de rette tal. De mest nyttige er som regel:

• Realiseret pris. Det, kunderne faktisk betaler efter alle rabatter, bonusser og gratis tilvalg, sammenlignet med listeprisen.
• Margin pr. kunde. Hvilke kunder der er rentable, når den reelle pris og den reelle omkostning ved at betjene dem er taget i betragtning. Det viser ofte, at nogle store kunder giver meget lidt.
• Rabatniveauer. Gennemsnit og spredning af rabatter pr. segment, sælger og produkt, og hvordan de ændrer sig over tid.
• Vundne og tabte ordrer. Hvor ofte I vinder ved forskellige prisniveauer, og hvilke grunde der angives, når I taber.
• Gennemslag af prisstigninger. Hvor meget af en planlagt stigning der faktisk kom igennem.

Se på tallene samlet, mindst en gang i kvartalet. Mønstrene viser sig ofte hurtigt, for eksempel ét segment med konsekvent store rabatter eller nogle få kunder, der koster langt mere at betjene, end de betaler.

Hvor I skal starte

I behøver ikke en komplet prisstrategi for at gøre fremskridt. Nogle få fokuserede skridt kan gøre en reel forskel inden for få måneder.

1. Beregn den realiserede pris og marginen for jeres 20 største kunder. Det alene viser som regel, hvor pengene siver ud.
2. Tal med fem eller seks kunder om den værdi, de får fra jer, og hvad de ellers ville gøre.
3. Sæt enkle regler for rabatter: hvem der kan godkende hvad, og hvad virksomheden skal have til gengæld.
4. Vælg én ydelse eller ét segment, og design en klarere pakke eller en moderat prisændring. Test den, mål den, og lær af den.

Prissætning er et af de få håndtag, der kan forbedre resultatet uden at øge omkostningerne. En virksomhed, der forstår den værdi, den leverer, og tager betaling for den med selvtillid og omtanke, står langt stærkere end en, der bare lægger en margin til og håber på det bedste.